La Publicidad española no sale del armario

En “El último Emperador”, en mi opinión, una de las peores películas de Bernardo Bertolucci, hay sin embargo, una secuencia inolvidable. Aquella en la que el personaje que interpreta Peter O’Toole, un elegante y erudito tutor oxoniense, se presenta al adolescente “Señor del Reino del Centro”. El joven dice al gentleman: “Yo sé que tu sabes, que yo sé que tu sabes, que eso, lo dijo Confucio”, en referencia a un panel que hay sobre su cabeza escrito en delicados ideogramas chinos. El británico asiente con una sonrisa.

Algo parecido le ocurre a nuestra Publicidad. Los Clientes esperan un servicio integral de sus Agencias, pero éstass, con la crisis, se han quedado descapitalizadas de talento, y lo buscan y contratan fuera. Es la única forma de evitar unos costes fijos que les ahogan y les da opción a ser mínimamente competitivos.

Los "Mercenarios" se presentan como parte de la plantilla de la empresa (algunos de ellos llegan a reunir media docena de tarjetas distintas, como si se tratara del juego de pasaportes de Chacal). Todo el mundo sigue el juego y todos saben cómo son las cosas en realidad, pero nadie se decide a “salir del armario” y asumir con naturalidad los hechos. En los países anglosajones es frecuente, desde hace años, que las agencias más dinámicas y creativas de publicidad tengan firmados una serie de acuerdos de “partnership” con proveedores que se comprometen contractualmente a no trabajar para marcas de la competencia. Es sencillo, ágil y transparente. Además el cliente sabe que para cada caso concreto puede reunir el mejor equipo posible a un precio que no repercute apenas en sus costes fijos. El éxito depende sobre todo de la capacidad para aglutinar y gestionar talento.

En Estados Unidos, algunos sectores, como el cinematográfico, lo llevan entendiendo y haciendo así desde hace tiempo. Históricamente, las grandes productoras se veían obligadas a desarrollar todos sus productos con los mismos recursos, desde los guionistas a los actores, pasando por directores o maquilladores. El resultado era... películas que se parecían demasiado y, demasiado a menudo. El esquema respondía al viejo síndrome de "vendo lo que tengo en vez de tengo lo que vende". hoy, las nuevas producciones de éxito saben reunir el talento adecuado a cada caso y consiguen una eficiencia infinitamente mayor a todo lo largo del proceso.

Pero volvamos al interior del armario. A pesar de la crisis los grandes grupos se empeñan en convencer a sus clientes multinacionales de que los mejores recursos están a su disposición, porque, curiosamente, los reúne “la Gran Agencia”. A cambio éstas esperan recibir una minuta significativamente superior a los “pequeños actores del sector”.

El imparable fenómeno de las Mesas de Compras ha conseguido cambiar notablemente el panorama, y contribuye a acercar la ficción a la realidad. El cliente, ahora, está dispuesto a “tener una aventura” con el que mejor relación calidad/precio ofrezca en un caso concreto, pero parece poco dispuesto a “casarse” y menos aún a ”pasar una pensión” (llamémoslo fee).

Sólo hay una excepción que justifica una relación a largo plazo y es convertir a la agencia en una prolongación de los Departamentos de Marketing, Corporativo y Comunicación del Cliente (al que la crisis también ha obligado a retener menos recursos) La agencia debe convertirse en un verdadero partner estratégico, capaz de identificar, reunir y gestionar con éxito los recursos estrictamente precisos para responder a necesidades puntuales, que sumadas, a lo largo del tiempo, dotarán de coherencia, relevancia, proyección y fortaleza a la Marca… que es en realidad de lo que va todo esto.

Mientras tanto, seguiremos esperando a que las cosas se llamen por su nombre... Tal vez habría que proponer el Día del Orgullo del Publicista. Eduardo Irastorza.

RSC, o la mujer del César

En los negocios del futuro hay algo más importante que ser bueno: parecerlo. Esa es la razón por la que la comunicación vinculada a la RSC va a mover millones de euros en los próximos años.

“Los hechos son tercos” W. Churchill

Imagine una sociedad que necesita salir de la primera crisis realmente global y que ha puesto en evidencia tanto la escasez de sus recursos como la falta de anticipación por parte de todos...

Imagine la población más envejecida y con mayor esperanza de vida de toda la historia. Necesitada de asistencia prolongada, tanto económica como sanitaria...

Imagine que al frente de ella hay una administración que no puede recaudar más y por tanto cubrir adecuadamente sus necesidades...

Imagine además un mercado desorientado, con serias dificultades para generar más recursos...

Imagine que cada vez más voces se elevan exigiendo a los gobiernos que asuman el papel de “motor del cambio”...

Imagine por último, a esos gobiernos obligados a justificar el reparto de las escasas ayudas que aun puedan asignar.

“Ser o no ser” William Shakespeare

¿Qué criterio han de seguir? La lógica dicta que las ayudas (y beneficios sociales) deberían ser para aquellos que más retorno de la inversión puedan conseguir. Pero, ¿cómo evaluar dicho retorno? No se pueden emplear únicamente criterios cuantitativos como la rentabilidad pura y dura. Están también los cualitativos: beneficio social, defensa de los valores que definen a la sociedad, eliminación de las desigualdades, integración, compromiso medioambiental, sostenibilidad… cada día se identifican nuevas y poderosas razones de este tipo.

Los gobiernos tienen ante sí el inexcusable deber de explicar a la población que esos reducidos recursos serán correctamente empleados.

Eso significa que alguien tendrá que decidir “quiénes son los buenos", es decir, aquellos que más adecuan su conducta a los criterios que la sociedad identifica como prioritarios.

Pero, ¿quién ha de ser es ese “alguien” encargado de orientar en el reparto de las ayudas públicas? Porque “todos”, sin excepción, se consideran con derechos al mismo: grandes, pequeños, públicos y privados, antiguos y modernos...

“La necesidad crea el órgano” Charles Darwin

Resultaría sospechoso que la propia administración los señalase arbitrariamente. La solución pasa por encontrar dos cosas:

1. Por un lado, unos Criterios mayoritariamente aceptados.
2. Por otro, un Órgano sabio e independiente que valore los méritos de cada solicitante.

“Yo he tenido un sueño” Martin Luther King

La elección de los criterios debe responder a la opinión pública, ¡pero cuidado!, eso, por loable que sea, también tiene sus riesgos. Como dijo Mao Tse Tung (actualmente llamado Mao Zedong) a Richard Nixon y Henry Kissinger, “China es un síntoma de mi estado de ánimo”, ¡y se lo creía! Cualquier gobernante puede llegar a una conclusión parecida.

La elección del “Consejo de Sabios”, también tiene riesgos, ya que supone un excelente retiro dorado para figuras públicas (que firmarían las actas de las sesiones) y un magnífico segundo trabajo para expertos en RSC de las grandes corporaciones y representantes oficiales del pensamiento ilustrado ( que serían los que escribirían el orden del día y redactarían el nuevo e intachable Código Ético). ¿Serían realmente independientes?

Epílogo

Acabe como acabe esta historia, una cosa es segura: La cantidad de dinero que se gastará en informar, convencer y ganar para la causa al conjunto de la sociedad será realmente enorme, casi equiparable a la que se otorgue a los beneficiados, y requerirá de complejas y prolongadas Estrategias de Comunicación Integral en las que expertos en los criterios de evaluación y conocimiento interno de los organismos encargados de ello, desarrollen su silencioso y eficaz trabajo de “lobby“.

Eduardo Irastorza.

Redes Sociales: Café para todos…

Oscar tiene 785 amigos en la red, 2.289 fotos memorables y además, es fan de 102 fabulosas “cosas” distintas, sin embargo... ¡eso es absolutamente imposible! Lo dice Robin Dunbar, una de las máximas autoridades mundiales en conducta social al que Eduard Punset cita con cierta frecuencia en sus sensacionales programas.

Según Dunbar, que desarrolla su labor en la prestigiosa universidad de Oxford, el cerebro está capacitado para gestionar unas 150 “referencias humanas distintas”. 150 es el número de personas a partir del cual el grupo debe dejar de sostenerse en relaciones informales y ha de empezar a pensar en establecer, asimilar y vivir de acuerdo a ciertas normas, más o menos permanentes, jerarquías y estructuras organizativas. Esto es aplicable desde una tribu a una empresa de semi-conductores.

Los que hemos vivido la evolución de pequeñas agencias de comunicación que acababan formando parte de grandes multinacionales lo entendemos perfectamente. En su origen todos éramos “alguien” con nombre y apellidos, cuyas habilidades se adaptaban a cada necesidad concreta. Cuando la empresa superaba la cifra mágica de 150 profesionales, ya no se contaba con la persona, sino con el “cargo”, y a ese cargo se le asignaban unas funciones muy, muy precisas, que en caso de saltarse desataban un largo, duro y silencioso conflicto.

Pero volvamos a Oscar y sus 787 amigos (mientras escribo este artículo ya se han sumado dos más). Es evidente que el futuro de las redes sociales dependerá de una inteligente segmentación de los “amigos”. Cualquiera dirá que eso ya existe, que las Redes (curiosamente ese es el título del programa de Punset) permiten discriminar a las personas en grupos. Pero, seamos sinceros, lo difícil es decidir a quién metes o dejas fuera en cada caso. Alguien se puede preguntar por qué no está entre los “amigos especiales”, o con los “más divertidos de la noche”. Como decía Luis XIV, “cada vez que hago un nombramiento sólo consigo a cambio un desagradecido y un montón de agraviados”.

Los grupos para ser creíbles y sostenibles deben responder a criterios objetivos que lleven a la autoexclusión de los intrusos, por ejemplo: "familiares de primer grado", “antiguos alumnos de mi instituto”, “miembros del equipo de futbol-sala”, “practicantes de kendo de Majadahonda” o “pilotos veteranos de Karts”. Cada uno con su propio icono en el “Perfil”. Es algo que no deja ningún tipo de duda, ni pone en posición embarazosa al titular (ya empiezan a aparecer multitud de iconos identificativos que los perfiles personales con una apariencia tan recargada como la pechera de un mariscal soviético) pero, con todo, aún resultan difíciles de gestionar precisamente por las dificultades que acarrea tomar decisiones; especialmente esas que implican "excluir" a tus "amigos".

Una eficiente “auto-segmentación asistida”, algo así como un asistente para crear Grupos, sería posible gracias a un análisis inteligente del Social Map y de las relaciones individuales. Ese asistente ayudaría a los jóvenes a organizarse y a sacar más partido a su creciente universo de amigos. Gracias a esa segmentación, las Redes alcanzarían un mayor atractivo comercial, afinando aún más el impacto.

Mientras tanto, seguiremos con el “café para todos”.

Eduardo Irastorza.

Un planner llamado Smiley

"- Señoras y caballeros, Mr. George Smiley- anuncié gravemente levantándome para presentarlo – una leyenda del Servicio Secreto. Muchas gracias.

- Oh, no me considero una leyenda, ni mucho menos – protestó Smiley – No soy más que un viejo bastante gordo, varado entre el pudding y el oporto."

Así le presentan y así se define a sí mismo el más famoso agente secreto creado por John Le Carré en una de sus mejores novelas “El peregrino secreto”. El auditorio que le escucha embelesado está formado por un grupo de selectos jóvenes que se preparan en la recóndita escuela de Sarrat para servir, eficaz y discretamente, al Gobierno de Su Majestad.

Siempre me ha parecido que Smiley representa mejor que ningún otro personaje de ficción la faceta más oculta del planner, el lado realmente oscuro de su trabajo. Aquel que va mucho más allá de definir un posicionamiento, establecer un territorio o trazar una estrategia integral de comunicación.

No todos los planners llevan a cabo "misiones clandestinas". Sólo unos pocos han vivido situaciones de este tipo: apasionantes, silenciosas, complejas y siempre ocultas, incluso para sus propios compañeros de agencia.

Por ello, no es inusual ver a este tipo de planner sentado ante el ordenador rastreando por internet o consultando abultados informes confidenciales al tiempo que toma notas. Nadie en la agencia sabe muy bien en que está ocupado, ni le interesa demasiado. En realidad tampoco nadie entiende muy bien su función, aunque es indudable para todos que ésta debe de ser bastante aburrida, como la de Georges Smiley en las grises oficinas del MI 6 en Cambridge Circus.

En caso de que alguien se acerque a su rincón a preguntarle, se encuentra siempre con una respuesta breve y evasiva. El desconcierto es absoluto entre sus compañeros el día que aparece perfectamente trajeado (o trajeada) y con su propio portátil. Pasa un momento por el despacho del gran jefe, reporta brevemente y no se le vuelve a ver por un tiempo.

¿A dónde se dirige? La mayoría de las veces a “una reunión que nunca habrá tenido lugar” en un lugar discreto.

¿La razón? Dar argumentos al cliente, al potencial cliente, o simplemente al amigo de alguien importante para que éste alcance un fin, más o menos confesable, sirviéndose de recursos del todo inconfesables.

A veces se trata de hacerle el trabajo sin que se sepa, o de darle argumentos que sólo puede encontrar quien conoce a fondo “las tripas del asunto” o “la casa por dentro”. En muchas ocasiones consiste en hacer el trabajo encomendado a otra agencia que no da la talla pero que tiene un contrato de por medio. El Planner analiza la situación, describe el escenario, fija el objetivo, establece la estrategia y si se le pide hasta redacta el documento en todos sus detalles e incluso, si así lo exige la situación, se deshace de todas las pruebas.

Al cabo de un tiempo su interlocutor se apunta un tanto y hace una llamada al jefe del jefe del jefe del planner y quedan a comer en un elegante restaurante para celebrarlo, naturalmente paga la agencia.

El planner vuelve a su sitio y sigue a lo suyo sin poder poner en su hoja de horas a que se ha dedicado tanto tiempo esa semana. El financiero se pregunta porque sigue ahí un individuo tan dudosamente rentable, pero no encuentra respuesta por parte de nadie. Si acaso una sonrisa de complicidad.

Epílogo

Es tan evidente como inadmisible que esta parte del trabajo del planner es uno de los más poderosos elementos de fidelización y captación de negocio de una agencia, pero nadie, ni el mismo planner, lo reconocerá.

Eduardo Irastorza.