¿Usas o compras?

Dicen que el ser humano es la única especie capaz de tropezar dos veces en la misma piedra. Estoy convencido de ello. La realidad es terca y pródiga en ejemplos. Podemos encontrarlos a lo largo de la historia, en todos los tiempos y en todos los lugares...


 Ahora también en el ciberespacio.

1.- Debacle

Hace poco tiempo presenciamos el derrumbe de Facebook en Wall Street. En tan sólo unas horas la empresa de moda veía reducido a la mitad el valor de sus acciones. De repente, la mayor y más prometedora salida a bolsa del pasado año se convertía en un "sálvese quien pueda".

2.- Desconcierto

Entre los que se subían en el bote salvavidas de la venta apresurada estaban algunos de los propios directivos de Facebook con sustanciosos paquetes de acciones. En un sólo día, el valor de la "red entre las redes" se desplomaba ante la mirada atónita de los analistas.

3.- Respuesta

Ante esta situación, Mark Zuckerberg, padre de la criatura, héroe cinematográfico y flamante recién casado, salió al paso con un mensaje tranquilizador. En él afirmaba que ninguna empresa con tantos millones de usuarios, repartidos por el mundo (y además tan fieles) podía irse al traste... así como así.


4. Memoria

Me recordó a Winton Churchill cuando en 1941 afirmó que a pesar de la ocupación de los nazis, un país, como Francia, con más de trescientas variedades de queso no podía desaparecer. La verdad es que hizo falta más que queso para que Charles De Gaulle paseará triunfalmente por París tres años más tarde. 

5.- Matiz

Hay un importante aspecto semántico en la explicación del joven presidente que lo cambia todo, y es el término "usuario". Usuario: Dícese  de aquel que hace uso de algo, tangible o intangible,  no necesariamente en propiedad y no necesariamente como consecuencia de un pago. 


6.- Clave

Este  último aspecto es la clave. Facebook, efectivamente, tiene millones y millones de usuarios repartidos por todo el mundo, pero su reto es convertirlos en Clientes, es decir, gente que hace gasto por el uso.


7.- Criterio

El objetivo de Zuckerberg y su equipo debería ser el hacer de su red social un sustancioso negocio dotado de criterios rigurosos de evaluación. Criterios que permitan conocer el retorno de la inversión a cualquier marca que incluya Facebook en su plan de medios.


8.- ROI

 La caída de las acciones refleja que a pesar de la popularidad de esta red social su modelo de negocio no es del todo creíble en términos de rentabilidad, cuando menos a corto plazo, algo muy valorado por cualquier accionista.


9.- Mensaje

 Tal vez, la dirección de "la  red", lo tenga muy claro, pero los hechos demuestran que en tal caso no sabido transmitirlo a quienes apuestan su dinero por ella. Un error que hoy por hoy le ha costado la mitad de su valor.

10.-  Moraleja

El lado positivo de esta historia es que parece ser que por fin para los inversores en iniciativas ciberespaciales ya sólo cuenta un factor que se aplica desde hace siglos en el mercado físico: "¿Tienes o no tienes clientes? No me hables de la cantidad de gente que se pasa horas en tu sitio enredando y sin hacer gasto. No me pidas que invierta en el más popular de la feria sino en el puesto que más vende."


 11.- Referencia

De acuerdo a esta práctica manera de entender los negocios online, empresas como Amazon están asegurándose rentabilidades presentes y futuras. Un buen ejemplo a seguir.



12.- Lamentación

 ¡Ah, si hace diez años, todos lo hubiésemos visto así de  claro! Sin duda la famosa burbuja de Internet nunca habría llegado a existir. En cualquier caso, nunca es  tarde para aprender de los errores y llamar a las cosas por su nombre.

Eduardo Irastorza 

Rebajas, el agujero negro

Fue en la década de los 80 cuando Pedro Almodovar consiguió su primer verdadero gran éxito comercial con "Laberinto de pasiones", en los míticos cines Alphaville. En aquella película, que hoy algunos calificarían como "de culto", un desconocido Inmanol Arias cantaba a un igualmente desconocido Antonio Banderas aquello de: "Vivo en continua temporada de rebajas... ¡calamares por aquí, boquerones por allá! ¡Ahaaaa!" . Quien nos iba a decir que aquellas palabras resultarían proféticas veinte años más tarde.


Sigamos todos, y yo el primero, la senda ... (Fernando VII)

Es un hecho: vivimos tiempos de rebajas permanentes. El precio se ha convertido en el argumento imbatible y omnipresente. Cualquier otra razón queda eclipsada por el descuento puro y duro. Ya en los 90, El Corte Inglés contaba con un ordenado y completo calendario promocional que el resto de los comercios trataban de seguir como Alonso a Vettel.

Con el paso del tiempo el calendario se fue extendiendo hasta no dejar prácticamente huecos. Los Ocho días de Oro y la Semana Fantástica cubrían bastante más de lo que indicaban sus títulos. Las temporadas de rebajas se iban extendiendo progresivamente hasta prácticamente solaparse. El resto del comercio siguió con desigual fortuna esta arriesgada estrategia. ¿Todos?

¡Todos no!

Veamos algunos ejemplos de cómo hay marcas que han sabido escapar del agujero negro de las rebajas permanentes:

Zara (Inditex) Ha creado el sistema más eficiente de diseño, producción y comercialización de moda de todo el mundo. Hoy el "caso Zara" se estudia y enseña con admiración en las más prestigiosas escuelas de negocios. Su capacidad para situar en tiempo record la moda más solicitada en sus tiendas no tiene rival. Tiendas que por miles se reparten por las mejores calles del planeta  (muchas de ellas en propiedad, una excelente forma de recuperar la inversión en caso de que las cosas no fuesen bien). Un dato: Zara ha creado más de 6.000 puestos de trabajo y ha abierto más de 500 tiendas en el peor año de crisis que los vivos recordamos.

Mercadona. Ha sido capaz de hacer de la marca blanca una elección sin complejos, ya sea "El Hacendado" o "Deliplus" que pulverizan día a día a la competencia. En Mercadona han entendido perfectamente que no se puede "amar" a las marcas blancas, pero que es posible conseguir con ellas algo mucho más importante: construir "confianza". Las rebajas ya están incorporadas al precio final de sus marcas blancas, generalmente insuperables por el resto por mucho que ajusten sus márgenes de beneficio. Durante un tiempo Mercadona redujo la oferta de marcas "ajenas", hoy ya no siente ningún reparo a medirse con cualquiera. Un dato: Mercadona es la gran superficie que más beneficios obtiene por delante de Carrefour y compañía...

Movistar. Por fin parece estar en la senda del valor añadido. Durante años ha plagado sus anuncios de referencias a descuentos y ofertas de todo tipo, es tal vez un intento por sacar ventaja de lo que Jorge Valdano calificaría como "la ceremonia de la confusión". Hoy lanza Movistar Fusión, y deja de ser una marca con una oferta integrada a ser una marca integral. Quedan atrás los días en los que el cliente con "vocación integral" iba recopilando productos y servicios de Telefónica/Movistar/Terra..., y llegan los de Fusión, que no son tres hojas de afeitar, sino una oferta completa y muy competitiva de "todo aquello que usted siempre quiso tener para estar permanentemente comunicado y nunca se atrevió a pedir". Por el momento parece que la cosa le funciona y que, caída generalizada de clientes al margen, puede ayudarle no sólo a ganar más con menos y mejores clientes, sino a mejorar su credibilidad tecnológica.


Para terminar dos consideraciones:

1ª Las rebajas han muerto aquejadas de un ataque de "irrelevancia". Hoy hay tantas que ya no son creíbles. Quien haya visto la maravillosa película Los Increibles de Pixar, recordará que esa era precisamente la estrategia del malo, malísimo... crear tantos superhéroes que al final no hubiese ninguno porque todos lo serían.

2ª La buena noticia es que los tres ejemplos citados son de empresas... ¡españolas!. Sin duda son el mejor anuncio de una marca-país que tiene la obligación de vestirse de éxito con algo más que una camiseta roja.

¡Podemos?


E.I.

Yo & myself

La marca personal tendrá cada vez más peso en el  mercado de mañana. En él,  la  mayoría de los proyectos, sin importar el sector del que se trate, serán resultado del trabajo de equipos que se disuelvan amigablemente una vez concluidos. 


Es el momento de estar preparados para una forma de trabajar más parecido al de una producción de Ridley Scott que al de una Marca de General Motors.

Alea jacta est

La publicidad ha dado un paso irreversible en esa dirección. Cada vez más Agencias se ven obligadas a ajustar al límite operativo sus plantillas. Basta con darse un paseo por algunas de ellas.  Me recuerdan los días en  los que el mítico CEO Jack Welch era conocido por los empleados de GE como "Neutrón Welch", por su "manía" de vaciar las oficinas, dejando mesas vacías y sin personal (como haría una bomba de neutrones) en todas aquellas divisiones del gran grupo americano que no fuesen líderes o aspirantes a serlo en el próximo año.


Los hechos son tercos... 

...que diría Winston. Los clientes ya no están dispuestos a pagar los costes fijos de las Agencias, y las Agencias no pueden presentar ofertas competitivas de servicios que cubran los costes fijos. Esto es así y no va a cambiar. Sorry to report!


Visto y no visto

Hace diez años el CEO y propietario de una gran agencia me invitó a recorrer sus nuevas y flamantes oficinas. "Tengo casi 150 empleados repartidos en tres plantas de este enorme edificio"- me dijo muy orgulloso mientras hacía descender automáticamente una gran pantalla de proyección del techo en su elegante y minimalista sala de reuniones estilo Philip Stark.  "Creo que si dentro de cinco años no sois menos de 30, o habrás cerrado o habrás vendido"- le respondí. - "Lo que vas a necesitar es gente capaz de gestionar equipos formados por personal externo. Es difícil encontrarlos, pero tienes tiempo todavía." Se rió y volvió a dar al botón para esconder la pantalla en el techo. ¿Qué ocurrió? Afortunadamente para él hizo lo segundo, vendió, y hoy disfruta delicioso retiro dorado. ¿Y la agencia en cuestión?... desapareció lánguidamente.


Qué hay para hoy...

Algunas reflexiones: Hoy en día, hay algo más importante que trabajar en una gran agencia, y es trabajar para múltiples agencias. Hoy en día hay algo más determinante que tener un curriculum y es tener tu nombre en los Iphones correctos. Hoy en día es preciso cambiar la Agencia por la Agenda. Hoy en día es imprescindible establecer una red de contactos que aseguren una diversificada y sostenida corriente de ingresos.

No hay alternativa. Las "bandas desorganizadas de profesionales altamente cualificados" han cruzado el "limex" y se están haciendo con el Imperio de la Comunicación concurso tras concurso. Llegan, ganan, conquistan, se reparten el botín, y tal vez vuelvan a reunirse para el siguiente golpe.

Igual que Hollywood ya no es una suma de productoras, sino una concentración de talento, las Agencias de Publicidad, más o menos integrales, más o menos especializadas, tendrán que reunir y gestionar materia gris, en vez de perder el tiempo diseñando organigramas.


Y de lo mío...¿qué?

Mi consejo para cualquiera que trabaje en la más entretenida, estresante y sorprendente de las profesiones, la publicidad: Ha llegado el momento de mirarse al espejo y contemplarse como una Marca. ¡Hágalo! si consigue llegar a verla, dé el siguiente paso: diseñe su Business Plan, sin olvidarse de hacer un DAFO (lo más sincero posible) y definir la Identidad Corporativa que se traducirá en su Posicionamiento. Esto es mucho más complejo que comprarse un libro de coaching o auto-ayuda... ¡lo sé!, pero no hay tiempo que perder. Mañana puede ser ya tarde. ¡Buena suerte a todos!

Facebook y Twitter: los sueños, sueños son.

Hace ahora casi dos años ocurrió un desgraciado accidente en Barcelona del que alguna vez he hablado como ejemplo para ilustrar los riesgos que entraña el ir de la mano de "Todo el Mundo". Un tren arrolló a treinta jóvenes y mató a doce de los que en ese momento cruzaban la vía. Ninguno se paró a mirar. Este triste suceso debe servir como lección para todos y no sólo en lo que se refiere a nuestra seguridad personal; también es aleccionador en otros muchos órdenes de nuestra vida.

Cuando vemos que algo en nuestro interior se resiste a las corrientes mayoritarias, y pensamos eso tan castizo de "esto no me cuadra", se abren ante nosotros siempre dos opciones: la más común, que es primero opinar, luego murmurar y al final dejarse llevar por la corriente; o parar y mirar, es decir, callarse y buscar datos que confirmen o desmientan nuestras sospechas. Ésta última, la menos "simpática" vamos a decir, es la que solemos elegir los escépticos y probablemente la única que pueda llegar a evitar el desastre en una situación extrema.

Ayer leí algo que me permite verificar algunos mitos que ya intuía relacionados con las redes sociales. El estudio es de la consultora CEB y se ha realizado sobre 7.000 consumidores. Entre otras muchas cosas dice que sólo un 26% de los encuestados afirmó tener una "relación" con una marca. Al margen de que las "relaciones" son para los amigos, la familia y los compañeros de trabajo, en lo único que se me ocurre una similitud entre esa relación humano-marca y la de una pareja, es en la alta probabilidad de que en ambos casos acaben poniéndose los cuernos.

Así es. Según ese estudio en las redes y otros más genéricos realizados en los últimos cinco años, la fidelidad está a la baja también en la relación humano-marca. Tiene mucha lógica si asumimos que el consumidor de hoy sabe manejarse perfectamente en la web, tiene acceso a toda la información que necesita, puede leer cientos de opiniones antes de comprar y sus neuronas son prácticamente impermeables a los mensajes publicitarios. Están más informados y toman sus propias decisiones. Los consumidores ya no tienen motivos racionales para ser fieles a una marca.

Un caso práctico de esto lo vamos a poder ver en muy pocos días. Una operadora móvil en España, Yoigo, va a comercializar algo que pretende romper el mercado: una tarifa plana en llamadas e Internet móvil por 30 euros al mes, sin coste de establecimiento. Puede ser una campaña desgarradora para su competencia y quizás el anticipo de la mayor migración de clientes de la historia de la telefonía móvil en España.

¿Y qué hacen las marcas de la competencia ante un escenario de crisis como ese? pues no se les suele ocurrir mejor idea que echar mano de las redes sociales e intensificar sus promociones y mensajes publicitarios tratando de aferrase desesperadamente a ese consumidor escurridizo y desleal. No se dan cuenta de que esa presión comercial, tórpemente concebida, está empujando hacia fuera a sus clientes en vez de meterlos de nuevo en el redil. De poco servirá ya bombardearles con emails sobre complejos planes de fidelización.

Hay que hacerse a la idea de que el consumidor no tiene ninguna necesidad de "interactuar" con una marca excepto cuando quiere probar nuevas fragancias en los mostradores de El Corte Inglés o conseguir un descuento. Por muy espectacular que sea nuestra página de Facebook y muy ocurrentes que sean nuestros tweets, a muy pocos clientes les va a interesar iniciar una "relación" con nuestra marca sólo por ese motivo. Hay que bajar al suelo. No es ese tipo de "interacción", zanahoria en ristre, la que al final crea un vínculo estable entre el consumidor y la marca.


¿Qué tipo de relaciones queremos construir con los clientes?

Cuando a un consumidor se le pregunta si tiene alguna relación con una marca, en realidad, los pocos que responden afirmativamente lo hacen pensando en los valores que comparten con ella, no en el volumen de emails que recibe. Un ejemplo: alguien podría decir que tiene una relación con Breitling si compartiera la pasión por los aviones y fuera un cliente orgulloso de llevar uno en su muñeca, o con el Banco de Santander por compartir ciertos valores característicos de la Fórmula 1 con los que se siente profundamente identificado. Ese es sin duda uno de los mejores antídotos contra la infidelidad: compartir valores, y eso será además, en los momentos difíciles, de las pocas cosas que puede diferenciar a una marca del resto de sus competidores.

Quienes me conocen ya me han oído repetir en varias ocasiones que una empresa (ya sea persona, proyecto o producto) se mantiene sobre dos pilares básicos: diferenciación y confianza. En la medida en que el empresario, el promotor, sea capaz de mantener esos dos pilares en la mente de sus clientes, la empresa estará a salvo. Definir y potenciar los valores de marca ayudará a mejorar la confianza, pero también a que en los momentos difíciles nuestros clientes tengan un motivo para esperarnos si hemos perdido el tren. Esto es así porque ya confían en nosotros y saben que, más pronto que tarde, llegaremos a ellos con una propuesta comercial llena de argumentos diferenciales y racionales que compensará su espera.


¿Qué estamos haciendo ahora?

Pues lamentablemente es muy frecuente encontrarse con planes de marketing online en los que la estrategia ni siquiera existe ¿Y qué hace el Community Manager? pues hablar del tiempo o intermediar con el Servicio de Atención al Cliente; el caso es estar ahí, como hace todo el mundo e intentar generar retweets, likes y conversaciones a tanto el kilo.

Facebook y Twitter no son nada sin una estrategia, como un huevo frito sin pan, quizás sólo un sueño. Pero hay algo peor,  genera una falsa apariencia de relación con nuestros clientes. En vez de construir los valores de nuestra marca, estamos "interactuando", como si la estrategia fuera sólo esa, hacer lo que hacen todos, estar ahí...

¿Qué es la Red? Un frenesí.

¿Qué es la Red? Una ilusión,

una sombra, una ficción,

y el mayor hit es pequeño;

que toda Red es sueño,

y los sueños, sueños son.

Jaime Núñez
http://twitter.com/jaimenm

One Hit Wonder

Cada vez es más frecuente. Empezamos a encontrarla natural, incluso deseable. Hablamos de la Obsolescencia Planificada. Una estrategia comercial que esta presente en cada vez más sectores de la economía... y también en nuestras vidas particulares. ¿Qué es?, ¿a qué intereses sirve?, ¿cómo cambia nuestro mundo? De eso, en términos generales y casi cotidianos, trata este Post.


El Sr. Cuenca

En mis días de agencia conocí al Sr. Cuenca. No era el Sr. Lobo de "Pulp Fiction", pero tenía tanta personalidad o más que el personaje de Tarantino. Era (y es) un creativo único, con la apariencia de Marlon Brando en "Salvaje" y una indisimulada mitomanía por Elvis Presley. Le fascinaban por entonces los grupos y artistas calificados como "one hit wonder", es decir, nombres con breves días de gloria que habían pasado a la historia de la música por un único éxito para luego desvanecerse en el olvido.

Desde que la oí, me encanto la expresión "one hit wonder", y no pude evitar asociarla a célebres marcas comerciales sustentadas en un único producto de éxito y con tantos posteriores intentos de extensión de marca como fracasos. No voy a citarlos por respeto, pero todos tenemos en la cabeza unos cuantos ejemplos.

No se vayan, aún hay más...

Hoy en día, para cualquier gran compañía, es impensable lanzar un producto, no ya sin haber pensando en el siguiente, sino en tenerlo perfectamente preparado. El plazo de lanzamiento suele dictarlo la curva de ventas, no el desarrollo de la secuela, aunque no siempre es así. A veces es preciso adelantar la sustitución del producto comercializado, a pesar de sus buenos resultados como estrategia defensiva frente a  una competencia especialmente habilidosa en eso que los expertos llaman benchmark y casi todo el mundo "plagio".


El exclusivo Club de los Early Adopters

Hay otro factor que presiona a favor de la obsolescencia planificada, y es la condición de determinados productos como símbolos de status. Dentro de unos pocos días Apple sacará  al mercado su nuevo Ipad, cientos de personas harán cola (como ya es habitual, forma parte de un ritual no declarado) para hacerse con la nueva "cosa", miles y miles más se harán con el suyo en las fechas siguientes y se pavonearán con él debajo del brazo ante propios y extraños, millones sentirán envidia y no pocos sentirán algo de vergüenza de seguir usando el "viejo", tal y como pasó con el Iphone 3 y el 4 (Ahora llega el ¡5!)


Tener lo último es lanzar un mensaje preciso al resto del mundo: "Las cosas me van bien." y eso en tiempos de crisis es fundamental para generar confianza en nuestros interlocutores. Por eso, entrar en esta carrera va mucho más allá de un ejercicio de autoestima o de un reflejo "friky"; es una verdadera campaña de publicidad. Al fin y al cabo, tal y com dijó Oscar Wilde "Sólo la gente superficial no juzga por las apariencias".


Y ahora, ¿qué hacemos con lo viejo?

Lo curioso es que lo viejo muchas veces funciona. Es más, está en buena forma. Sin embargo, su precio indefectiblemente se desploma. Nos encontramos con cada vez más referencias que disfrutaron de breve gloria y que aún pueden seguir aportando Valor.

No tengo la menor duda de que en muchos ámbitos su contribución puede seguir siendo muy significativa, y no estoy pensando exclusivamente en actividades solidarias, sino en verdaderos "Programas de Ampliación de Conocimiento". En este terreno aún falta bastante imaginación y sobra mucha superficialidad.


¿Renovarse o morir?

No... No seré yo quien critique la prodigiosa evolución de la tecnología, pero sí, el con frecuencia nulo Valor agregado de muchas aparentes "innovaciones".

Admiro sin dudarlo, a compañías que como Apple tienen el valor de innovar, es más que han hecho de ese valor... su Valor.

Admiro aún más a quienes respaldan a compañías así de valientes, sin condenarlas por algún desliz en su trayectoria...

Pero, sobre todo admiro a quienes no se dejan influir por aquellos que hacen de "lo último" su razón de ser.

Es la clase de gente tan segura de si misma, que no le importa llevar la camiseta de su equipo de fútbol con la publicidad del patrocinador del año pasado.

Uno de los nuestros

Hace unos años recibí un encargo tan inusual como apasionante: desarrollar una estrategia de comunicación para captar talento latinoamericano en las mejores escuelas de negocios de Estados Unidos... Harvard, Yale, Stanford, Berkeley... La finalidad: ofrecerles una gran aventura en la mayor operadora de telecomunicaciones española: Telefónica. El resultado final superó todas las expectativas. Esta es su breve crónica y las claves de su éxito.


1.- Vanity fair

Cada año, las mejores empresas del mundo acuden a las más prestigiosas escuelas de negocios norteamericanas para captar a los mejores. Las presentaciones son en ocasiones espectaculares: los mejores speakers, las puestas en escena más originales, los ciber-regalos de incentivo más deseados... Todos los grandes despliegan sus mejores plumas. Al prometedor estudiante le resulta difícil elegir. Es uno de los pocos lugares en los que hoy un jóven se puede sentir como "la novia"en un proceso de contratación.


2.- En busca del Valor Diferencial

En medio de este impresionante desfile, que dura semanas, apareció Telefónica. En principio, se plantearon unos objetivos modestos y unos recursos igualmente modestos (no se trataba de hacer el ridículo en la NBA de la materia gris), pero poco después se comprendió el enorme potencial,tanto de futuro como de imagen, que la acción escondía.

En Recursos Humanos de Telefónica hicieron suya la frase del Maestro Yoda: "Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes". No se trataba de hacer un modesto power point y colgar algunos carteles...consistía en presentar una oferta superior, única y sobre todo, ilusionante.


3.- Be different, be yourself...

La inmensa mayoría de las grandes corporaciones que ofertaban trabajo a los más preparados lo hacían presentando grandes logros, un histórico impresionante, sacando pecho y demostrando estar encantados de haberse conocido. La verdad es que sus presentaciones estaban más medidas para dejar con la boca abierta que un paseo por la Galería de las Esfinges durante la XIX Dinastía.

Enseguida comprendimos que de lo que se trataba, era de aprovechar nuestra "vena" latina: "Lo importante no es ser el más interesante, sino demostrar ser el más interesado", y eso pasa siempre por alguien hablándole a alguien. No una corporación a un empleado de lujo. Al fin y al cabo estábamos pidiendo a los mejores que nos cediesen sus mejores años.


4.- You & Us

Algunos años antes de que UBS hiciese suyo este claim, nosotros lo empleamos para todas y cada una de las piezas de comunicación.

Por un lado, que es lo que TÚ quieres hacer con tu futuro; por otro, que es lo que Telefónica pone a tu alcance para conseguirlo.

Nuestro discurso y hasta nuestra apariencia eran diferentes. No hablamos de que un gran equipo estaba esperándote, sino de que tú tendrías tu propio gran equipo. No contábamos que irías a una gran compañía, sino que una gran compañía sería tuya, como sus logros. No hablabamos de carrera internacional, sino de trabajar con personas brillantes, diversas y ambiciosas, como tú, de todas partes del mundo...y así un montón de argumentos implicantes y motivadores.

No se trataba en definitiva de implementar largos y complejos planes negociados en mullidos pasillos, sino de crear proyectos en las mesas de reuniones dejando la propia huella.


5.- Corazones y Mentes

Es sabido y reconocido que la mayor parte de las decisiones que tomamos se basan en emociones a las que tratamos de consolidar con convincentes razones. Esto lo sabe hasta mi tocayo Punset y es así, en casi, casi, casi todo... el trabajo no es una excepción.

En la mayoría de las ocasiones, el ambiente y la identificación con el proyecto son determinantes. Es por ello que las presentaciones de Telefónica no se planteaban como "palabra en el tiempo", sino como un proceso relacional en el que alguien mantenía un continuado contacto con alguien para atraerlo, reforzar su decisión o conseguir al menos que hiciese las veces de apóstol para la causa. Ese proceso era multicanal y se prolongaba en el tiempo... porque la movilidad en los primeros años profesionales es elevada y "nosotros" queríamos estar ahí cuando llegase el momento.

Para el estudiante era halagador ser tan importante para alguien. Para Telefónica era esencial abrir un canal de relación con lo mejor de lo mejor.

La rentabilidad de la iniciativa se dejó sentir desde el primer momento, pero siguió aumentando con el tiempo. Espero que nada aparte a esta gran compañía de esa senda. Es una lección de lo que yo creo que es el verdadero Valor Diferencial de la cultura latina: su extraordinaria capacidad para gestionar Diversidad. En eso, no nos gana nadie.


Epílogo . Mirando a futuro

Dado que estamos en el vórtice de la "crísis perfecta", y que esta crísis es el síntoma y no el origen del problema... ¿No sería bueno tomarse en serio atraer el mejor talento latino a unas empresas españolas que basan su continuidad en hacerse con un lugar en América?... ¿En su corazón y en su mente?

Eduardo Irastorza
@eirastorza

Un cibercuento de Navidad

Estas fechas se prestan a una reflexión diferente... a hacer balance y a fijar nuevas metas. En este Post tomo el clásico cuento "Canción de Navidad" de Charles Dikens para mirar al pasado, al presente y al futuro... con algo de esperanza, como corresponde a la Navidad.

Luces encendidas

Una vez más, la navidad comercial se ha anticipado en varias semanas a la auténtica Navidad. Si la crisis sigue por donde va, es más que probable que el año que viene muchos negocios se planteen empezar estás fiestas en octubre, igual que en los almacenes Hamleys de Regent Street, Londres. Tal es el poder mágico/comercial que se atribuye a esta palabra: Navidad

Todos sabemos que estas fiestas muchas empresas españolas se la juegan, tanto las grandes como las pequeñas. Para algunas de ellas es su última baza, y seguramente que si en las hojas de Excel no empiezan a aparecer números positivos, antes de la próxima Primavera echarán el cierre.

A pesar de ello, todos parecemos querer mirar hacia otro lado.  Las principales calles comerciales de nuestras ciudades se llenan de luces, con motivos cada vez más abstractos, aburridos y alejados del auténtico concepto navideño, pero sin duda son políticamente mucho más correctos.

El Espíritu de las Navidades Pasadas

Imaginemos que esta noche, mientras usted (dueño de un negocio) duerme intranquilamente en su cama se le aparece el Espíritu de las Navidades Pasadas. Le toma de la mano y le pide que eche un vistazo a los felices días de hace unos años.

 Las cosas iban bien, la gente tenía dinero, entraba en la tienda, hacía sus pedidos y la demanda era tan significativa que se hacía imprescindible contratar a algunos empleados temporales. Los márgenes eran excelentes y la rentabilidad estaba asegurada. Además, lo que no se vendiese en Navidad se vendería sin duda en las rebajas a un cómodo 20% menos. 

- "¿Recuerdas los regalos de tus proveedores?- pregunta el Espíritu- ¿Recuerdas que hasta el Director del Banco te enviaba una simpática felicitación acompañada de un par de benjamines de Möet & Chandon?"

- " Aquellos días felices -continúa el Espíritu con pena- días en los que apenas era preciso rascarse mucho la cabeza para salir adelante quedaron definitivamente atrás. Debes asumirlo cuanto antes." y dicho esto desaparece de su lado.

El Espíritu de las Navidades Presentes

Al poco rato y aún afectado por lo que acaba de oír surge de las sombras el Espíritu de las Navidades Presentes. Sin mediar palabra toma de la mano a nuestro protagonista y le lleva volando sobre la ciudad. 

Con su delgado dedo índice le señala las tiendas medio vacías, y en ellas, sus propietarios llevando en solitario o con sus hijos en paro la gestión del negocio. Le indica los enormes descuentos de Navidad, 40, 50, 60,70% ... 2X1, 3X2...¡ no se sabe que dejarán para las rebajas!. El viaje es tan rápido como desolador. De vuelta en casa el Espíritu se despide.

- " Este año va a se duro, el que viene probablemente más. Piensa en como evitarlo."

El Espíritu de las Navidades Futuras

Completamente desolado el empresario vuelve a su cama y enciende su ipad, al hacerlo puede ver en en él al Espíritu de las Navidades Futuras.

- "¡Hola! -dice con entusiasmo- soy el Espíritu de las Navidades Futuras. represento a Scrooge & Dickens Ltd. of London. Lo primero que quiero decirte es que no puedes quedarte ahí quieto, lamentándote, esperando que el Banco te saque del apuro, ¡bastante tiene con mantenerse pegado a su silla! ¡Ven! quiero ensañarte como pueden ser las cosas si cambias el chip y tomas las riendas."

De pronto, en la pantalla, ve que hay miles de personas en todo el mundo interesadas en su negocio, pero a las que no conoce ni sabe como llegar. También ve proveedores de otras razas que fabrican lo mismo que el vende, pero mucho, mucho más barato. Incluso descubre que un grupo de inversores de otro continente está reunidos tratando de encontrar a un socio como él para desembarcar en su propio mercado. Por último, el Espíritu  le enseña una pequeña oficina donde alguien frente a su ordenador prepara un Plan Integral de Comunicación que pone en contacto la labor y los intereses de todos los que ha visto y les saca el máximo partido. El Plan incluye por supuesto CRM y un Site... en inglés.

- "Mañana -le pide el Espíritu- busca todo lo que te mostrado en internet. Lo tienes a un Click, y te sobra experiencia para saber lo que quieres y lo que puedes ofrecer. Si lo haces bien, no tendrás que esperar a  la próxima Navidad para empezar a ver resultados..."

Antes de desaparecer el Espíritu sonríe y le dedica unas últimas palabras:

-¡Ah!, y como se acerca el año nuevo, a ver si esta vez te propones seriamente aprender Inglés!

¡ZENTANK DESEA UNA FELIZ NAVIDAD A TODOS!

Eduardo Irastorza (c) 

La tumba de Lenin y la Comunicación Interna

Las publicaciones internas han dejado se ser simples folletines de reconocimientos y consignas, para convertirse en auténticos Boletines Oficiales del Estado, y con ello, en un poderoso instrumento de poder. Este post expone algunas consideraciones respecto a su importancia creciente y al futuro que les espera.

Un día de Mayo en la Krásnaya plóshchad

En el caso de ir a Moscú, una visita obligada es la Plaza Roja, y dentro de ella, el Mausoleo de Lenin, llamado así por contener la momia del líder de la revolución de Octubre. Cada año, el primero de Mayo, la nomenclatura (el quien es quien) del partido comunista ocupaba la tribuna que hay sobre el sobrio edificio de mármol para presenciar el impresionante desfile del Ejercito Rojo.

En Occidente, sesudos analistas llamados en el argot "kremlinólogos", observaban la posición de los líderes del PCUS y de sus invitados de los países satélites. Dependiendo del lugar que ocupaban en función de su proximidad al "Gran Jefe Rojo" sacaban conclusiones respecto al peso político de cada uno: "parece que Gromyko gana puestos, Andropov sigue estando a la derecha, hay tres mariscales de tierra y sólo un almirante..." 

Del lugar que ocupaban en ese grupo, los sabios deducían si habría un giro aperturista, si el KGB seguía controlando la política exterior, o si el programa militar apostaría por más misiles terrrestres o dedicaría más recursos a la construcción de supersubmarinos de la serie Typhoon. La de"kremlimnólogo", fue una profesión que se vino abajo al mismo tiempo que el muro de Berlín. 

Desde el anonimato al B.O.E.

Las grandes empresas también levantan sus propios mausoleos, desde  las Cumbres de Directivos, hasta el Día del Empleado. Sin embargo, aquí voy a centrarme en un elemento que muchas veces pasa desapercibido pero que está llamado a ocupar un lugar cada vez mas significativo: Las Publicaciones Internas para Empleados.

De simples hojas informativas han pasado a ser una herramienta imprescindible para los Departamentos de Recursos Humanos. En ellas se exponen la visión, la misión, los valores y atributos de la empresa y de sus marcas. Se explica lo que se es y lo que se quiere ser, dónde se quiere llegar y como hacerlo. Con feecuencia se muestran "Best Practices" y ambiciosos Programas Internos, ya sea de formación, información o reconocimiento. Su apariencia física, su diseño gráfico y calidad editorial son cada vez mejores. Incluso es frecuente buscar la colaboración de figuras de referencia externas bien del sector, bien de la cultura, o bien de la opinión pública.

Las más ambiciosas publicaciones internas aspiran a ser tan globales como la propia compañía y no es raro que estén redactadas en el idioma local e inglés. Aparecer en ellas, es un síntoma indiscutible de reconocimiento, de estar en sintonía con los planes de la empresa y de actuar dentro de lo políticamente correcto. Por ello, cada vez es más frecuente que los encargados de la línea editorial reciban más presiones de todos los departamentos. Recuerda el caso de los catálogos de la "Semana Fantástica" de El Corte Inglés en los que cada centímetro cuadrado de pagina se conquista con sangre, sudor y lagrimas.

Pido la palabra

Todos los Departamentos defienden su derecho a opinar e imponer, no sólo los ya citados Recursos Humanos también los de Relaciones Públicas, Cultura Corporativa, Identidad de Marca, Marketing, Comunicación, Relaciones Externas, RSC... En realidad a ninguno de ellos les falta parte de razón. 

A todo esto, hemos de sumar la voz de los propios empleados y en ocasiones hasta de los proveedores integrados en la cadena de valor o los analistas de inversiones. Son muchas voces para unas pocas páginas que tratan de convertirse en una publicación periódica. Si no lo logran puede ser a causa, sobre todo, de dos razones: Primera, la Alta Dirección se desentiende de ella, o segunda, hay guerra interna y el campo de batalla no se ha despejado, pasarán unas semanas más hasta que salga.

Las publicaciones físicas siguen teniendo un valor percibido mayor que las virtuales, por muy eficientes y dinámicas que estas sean. Como decía el abuelo de un amigo mío, maestro de periodistas: "La gente hace cualquier cosa por ver su nombre impreso negro sobre blanco en papel."

Sin embargo, en mi opinión, el futuro señala hacía las Intranets como el medio con más capacidad para cumplir los fines que una verdadera comunicación interna debe satisfacer, incluyendo de manera mucho más natural y abierta a todos los Departamentos y Stakeholders. Los medios online tienen otra distribución de espacios, cabe todo, los titulares alcanzan su máximo protagonismo ya que de ellos depende que la noticia sea leída o ignorada, se actualizan en tiempo real y se difunden a gran velocidad. Esto quiere decir que es preciso tener en cuenta que su uso demanda otra mentalidad por parte de todos. La Tribuna del Mausoleo se ha hecho mucho más grande.

Eduardo Irastorza

¡Tengo que contarte algo increíble!

La Experiencia de Marca persigue construir vivencias únicas, relevantes, memorables y que se estén deseando contar a la gente que aprecias. Una experiencia de Marca excepcional se convierte en una "Exclusiva". En algunos sectores, como el de productos de lujo, es casi una obligación ofrecerla. De ello (y de un viaje en avión) trata este post.


Entramos en pista para despegue...

Hace unos días, mi gran amigo Ch. D. viajaba a la República del Congo. No voy a citar la línea área en la que fue, pero no era de las que se autocalifican como de "low cost". Durante varias horas tuvo que sufrir las apreturas de un asiento pensado para alguien que mida no más de un metro y medio y tenga menos hombros que un campeón de motociclismo.


Por favor, señorita...

Todos los que alguna vez han viajado en avión saben que en el techo hay un botón para llamar a la azafata, es un lenguaje visual, sencillo y universal. Sin embargo, los auxiliares de vuelo tienen la misma capacidad de ignorarlos e ignorarte que un camarero de playa en un chiringuito paellero.


Disculpe, pero tengo que ir...

De los lavabos, mejor es ni hablar. Dejémoslo en que hay que ser un verdadero funanbulista para no resbalar en su interior. Cuando sales y regresas a tu asiento generalmente tienes que hacer que tus compañeros de viaje (en el sentido literal del término, no el que le daba Jean Paul Sartre) se levanten entre una escala de sonidos que va desde el gruñido al chasquido de lengua.


6.000 metros sobre la Selva

El viaje es largo y el almuerzo se espera entre el hambre y el deseo de romper con la monotonía. Cuando por fín llega, unas frías e insulsas raciones de algo indefinible se une para siempre a nuestra naturaleza. Uno recuerda el fragmento de las "Memorias de Adriano" de Marguerite Yourcenar en que el Emperador evoca su fascinación por el hecho de que "el sencillo pan que comen sus soldados es la materia que sostendrá su valor y con él, las fronteras del Imperio". Mirando la "bandejita", sobre la "mesita desplegable", los "platitos", los "cubiertitos", (parece que estás de invitado en la casa de Pin y Pon), así como las montañas de envases de plástico indeformable, uno se pregunta en que sentimiento o cualidad se transformará lo ingerido tras la digestión . Lo descubres una hora más tarde cuando tienes la sensación de ir a explotar por donde menos deseas. Lo mejor es aceptar el resultado con ese espíritu de camaradería y comprensión que crea la proximidad forzada.


Voy a leer algo...

La revista es otro recurso más para matar el tiempo, pero sus esquinas están tan dobladas que apetece poco cogerla. Finalmente el aburrimiento puede más que los escrúpulos y te pones a leer un artículo sobre los encantos del país al que vas y ... a mitad de revista faltan varias hojas que han sido arrancadas. Podían haberse llevado toda la revista... ¡pero no!, así el que venga después tiene algo que leer como el listado de bares nocturnos o el catálogo de la tienda de a bordo, un carro gris con más golpes que el coche de Starsky y Hutch que atraviesa el pasillo arrollando los pies de los descuidados pasajeros que se han quedado dormidos y haciendo recular a los que tratan de llegar al lavabo. Podría seguir la descripción, pero eso nos aleja de lo sustancial del Post. Si quieren saber más les remito a la escena de las Galeras de Ben Hur con Charlton Heston, es una experiencia muy similar.


Como dijo Ortega "Argentinos, a las cosas"

Volvamos a la la Experiencia de Marca y a la necesidad de incluir en ella Beneficios que la doten de Valor. Podemos distinguir cuatro Categorías:


1.- Beneficios Básicos 
Son los esperados, los imprescindibles, los que si no te encuentras la montas. Pueden ser Tangibles, como que el avión vuele o Intangibles, un cierto grado de cordialidad entre la tripulación de cabina.


2.- Beneficios Esperados
Son los propios del nivel o categoría del prestador del servicio o que el cliente desearía encontrar. En un vuelo podríamos señalar la posibilidad de que te sirvan un café caliente cuando lo pides.


3.- Beneficios Excelentes
Superan las expectativas del cliente, pero entran dentro de lo conocido. Ejemplo, una carta de vinos seleccionados, el regalo de una manta de viaje o de un neceser bien surtido.


4.- Beneficios Exclusivos
Son exclusivos e innovadores. transmiten la voluntad de lograr la plena satisfacción del cliente y crean una relación emocional con él. Lo mejor para eso es viajar en Singapore Airlines. Te pueden sorprender con un surtido de infusiones relajantes e incluso con un masaje en las entumecidas piernas.


Una de consejos comerciales


1.-" Sólo los mejores negocios con el mejor estilo"
Este es el consejo que siempre daba J. P. Morgan para hacerse rico. Aquí vienen algunos más:

2.- Si se dedica al lujo asegúrese que ofrece mucho, pero mucho más de los beneficios 3 y 4.
Los puntos 1 y 2 se dan siempre por supuestos.

3.- Deje constancia de las opiniones favorables de sus clientes en su página Web.
Ya es raro el ámbito comercial que no va acompañado de un paseo previo por Internet.

4.- Recompense los consejos que le dan sus Clientes para alcanzar la Excelencia.
El liderazgo en Lealtad es el único que realmente nos garantiza un margen de futuro hoy en día.

5.-Innove siempre. Cualquier beneficio excelente se convierte en "commodity" con el tiempo.
Felipe II reinaba en medio mundo, pero yo, con Google Earth puedo ver lo que él no vió jamás.

6.- Sus Empleados son los primeros que pueden descubrirle lo que valoran sus clientes.
Sea humilde y escúcheles, están en primera línea y tienen cogido el pulso a su negocio.

7.- Todos los momentos de la Experiencia son importantes y susceptibles de ser Excelentes.
Recuerdo como me fascinó el punto de calor en el espejo del baño del Keio Hotel de Tokio para poder verte y afeitarte rodeado del vapor producido por un baño "Furo".

8.- Esté muy atento a lo que hace su competencia para superarlo cuanto antes.
Piense que ella le dedica al menos el mismo tiempo que usted a pensar en cómo distinguir a su negocio.

9.- Potencie el trato personal y personalizado. Haga sentirse importante y único a cada Cliente.
El lujo de ser reconocido es más importante que el de ser conocido.

10.- Recuerde que un cliente agraviado hace diez veces más ruido que uno satisfecho.
Además un cliente insatisfecho es una útil fuente de información que debe aprovecharse siempre.


Eduardo Irastorza

Mito y realidad de las Redes Internacionales

Hace más de cuarenta años los hermanos Saatchi llegaron al convencimiento de que si una agencia alcanzaba una dimensión realmente global y era capaz de ofrecer un servicio que también lo fuera, la continuidad y el éxito de la misma estaban asegurados. Lo decían los gurús de la Harvard Business School: "el mundo se encamina inexorablemente hacia la concentración de unas pocas marcas globales en todos los sectores".

En buena lógica, pensaron, lo mismo habría de ocurrir con las agencias. Las tres o cuatro que quedasen en pie al final del proceso de concentración tendrían asegurado el negocio: si por ejemplo,  tu cliente, una poderosa marca global de coches te dejaba para irse con la competencia, la marca de automóviles que hasta entonces estaba con ésta se iría, sin duda, contigo. ¿Porqué? Por que tu gran agencia global era la única que podía ofrecerle una atención igualmente global.

El juego consistiría por lo tanto, en cambiar "cromos" entre unos pocos jugadores que siempre serían los mismos y que estarían de acuerdo en no dejar entrar a los intrusos en la partida. Si los advenedizos demostraban talento y agallas, se les compraba por una desorbitada cifra y fin del problema.

Sobre el papel sonaba perfecto. De hecho, Saatchi & Saatchi se pasó varios años comprando agencias por todo el mundo, algunas incluso más grandes que ella misma, hasta convertirse en una super-agencia global, la primera europea que retaba la hegemonía norteamericana.

Sin embargo, algo debió fallar en este planteamiento, ya que hoy la compañía de Maurice y Charles Saatchi es una más (y no la más importante)  de las agencias que se integran en el grupo francés Publicis.


La realidad supera a la ficción

La teoría de disponer de una Red Global perfectamente integrada y capaz de trabajar conjuntamente en los más ambiciosos y complejos concursos internacionales, está desgraciadamente bastante lejos de ser cierta, y eso que internet ha puesto las cosas mucho más fáciles para todos.

Hay poderosas resistencias que vencer que los gurús pasan por alto. Citaremos algunas de ellas:


1.- Las redes rara vez se estructuran con precisión. 

Son más un ejercicio de buena voluntad entre pares. Tienen encuentros al más alto nivel, cruzan e-mails,  publican newsletters con las Best Practices del grupo... pero sus procesos arrastran grandes inercias locales que siempre han funcionado y a las que no se quiere, o se sabe, renunciar.


2.- Los interlocutores y responsables cambian a la velocidad del rayo.

A pesar de la crisis, el publicitario sigue siendo un sector con enorme movilidad y quien hoy es tu compañero en el desarrollo de una compleja herramienta de análisis de mercado mañana es tu rival en otro Grupo.


3.- Yo gano hoy, tú... tal vez mañana.

Cada nuevo gran "Pitch" internacional, léase concurso, motiva a cada elemento local de muy distinta manera. Desde luego quien propone la intervención de toda la Red tiene mucho que ganar, quiere dar la sensación al potencial cliente de que contará una coherente propuesta global. El resto, va desde la colaboración desanimada, ya que merma recursos a proyectos que SI aparecen en la cuenta de resultados a final de año, hasta la abierta hostilidad, pues el concurso lo convoca una marca de la competencia de un poderoso cliente local.


4.- Y si ganamos, ¿cómo repartimos?

Esta cuestión nunca queda clara, de hecho es difícil saber de principio el volumen de trabajo que a la larga se va a tener que llevar a cabo. Con lo cual cada agencia del grupo participante no puede saber si va a tener un" fee", si va por proyecto, o seguirá concursando indefinidamente, porque "se gana pero no se gana." Me explico: con suerte se hace la gran campaña de lanzamiento, re-lanzamiento, corporativa o lo que sea y después el flamante nuevo cliente vuelve a la dinámica de concursos permanentes para cualquier minucia.


5.- El nivel no suele ser "homogéneo".

El ambicioso briefing global suele acabar en la mesa de algún becario desocupado al que se le da una oportunidad y poco tiempo. Es deseable que al menos se maneje con soltura en inglés, porque ni tiempo para mandar a traducir te dan los de la "Red".


6.- Yo, donde me la juego es en casa.

A final de año, el Grupo no te pregunta por cuánto servicio has dado a la Red, sino cuánto has facturado tú solito. Esto es algo que el CEO local se encarga de dejar muy claro a su segunda línea con las consecuencias que son de suponer.


La ficción sorprende a la realidad.

A pesar de todo lo dicho, año tras año,  las publicaciones más prestigiosas hablan del imparable curso de la historia y dan más datos que avalan el planteamiento que en su día hicieron suyo los dos hermanos Saatchi.

Tal vez se adelantaron a su tiempo , tal vez fueron demasiado ambiciosos. A mí, en particular, de lo que no me cabe duda es que gran parte de su éxito se debió a factores menos macro económicos y más personales: es difícil fracasar cuando en tu agencia las cuentas las lleva un joven llamado Martin Sorrell (Hoy Sir Martin) y la dirección creativa un tipo de pelo largo llamado Ridley  Scott. (director de "El muro", Black Hawck derribado" o "Gladiator").


Eduardo Irastorza

Queremos un Plan Integral para ya...

Los planes integrales son cada vez más demandados por los clientes. Quizás porque hoy más directivos entienden que hay acciones de comunicación, tanto externas como internas, que exigen una mayor coordinación entre todos los elementos que intervienen en ellas. 


Incluso, han llegado a la conclusión de que dichas acciones demandan una proyección en el tiempo que con frecuencia comprende varios años. Sin embargo, a la hora de implementarlos se encuentran con un poderoso y frecuentemente insalvable escollo, el elevado presupuesto. La verdad, es que ese presupuesto está muy lejos de ser alto. Trataré de explicarlo a continuación.



Pasillos, cafeterías y reuniones

La historia comienza cuando algún alto directivo lee un artículo o asiste a un seminario en el que le explican un "Caso de Éxito" basado en un Plan Integral de Comunicación. Puede tratarse de una estrategia de CRM en Estados Unidos o de un programa de fidelización  de talento interno en Japón.

El directivo se queda fascinado con los resultados ascendentes en un gráfico que recoge varios años. Además, esas iniciativas parten de unos criterios iniciales que dejan perfectamente en evidencia el ROI de la inversión (hablamos de inversión, no de coste).

 Al cabo de unos días, el tema surge en una conversación informal en un pasillo o enfrente de la máquina del café encapsulado. Todos se quedan maravillados con la explicación que les da el "converso" pero se preguntan ¿quién puede hacer eso aquí, en este país?... más aún ¿quién puede coordinar internamente el proyecto y ejercer de interlocutor con los consultores que definan el Plan?

El Directivo convoca una reunión interna con los jefes de las diversas áreas y les anticipa una buena noticia: "He dado con las personas que necesitamos, lo saben todo del tipo de plan que queremos poner en marcha."


Primera toma de contacto

Comienza la reunión y esta vez sí, acuden todos los Jefes de Departamento, tanto para marcar de cerca al resto de los "jugadores", como para no encontrarse con sorpresas inesperadas más tarde. Los Consultores, gente seria y bien vestida, escucha una versión resumida del problema y hace lo que hacen todos los consultores, empieza preguntando, al tiempo que tratan e identificar la cadena oficial de mando, la cadena real, y parte del contenido de las agendas ocultas.

Las respuestas son genéricas e imprecisas, declaraciones de intenciones y lamentaciones en cuanto a los recursos (es un buen momento para recordar a todos la propia importancia y la escasez de medios, ¡ahora o nunca!). Los consultores dejan de hacer preguntas y dan algunas referencias que les acreditan como profesionales perfectamente capacitados. Lo ideal es que esta fase sea muy breve, porque el Cliente en lo que esta pensando es en tres cosas:

1.-  ¿Qué es lo que puedes hacer por nosotros... en concreto?
2.- ¿Cuánto nos va a costar?
3.- ¿Cuándo puedes tenerlo listo?

El consultor, que lo sabe, anticipa las respuestas:

1.- Debemos saber más de esta compañía. Nos vendría bien material y alguna entrevista.
2.- Después haremos unos números.
3.- Supongo que lo querrán cuanto antes.

Intercambio de tarjetas, despedida y cierre.

 (Por cierto, ¿porqué siempre hay alguien que te da su tarjeta con algún antiguo cargo?)


Volvemos a vernos

Transcurrida una semana hay una nueva reunión con los consultores. Esta vez por parte de la empresa sólo hay tres personas (es el equipo designado como responsable) y la sala parece enorme. Uno de los consultores conecta su ordenador al proyector que lanza una imagen amarillenta.."-.¡Es del cable!, siempre pasa", apunta el más joven de los anfitriones. Un ligero golpe y ya está: aparece un complejo gráfico multicolor, con herramientas de comunicación, públicos segmentados, desglose de acciones y cronograma, Todo en uno. ¡Impresionante!

Consultor A:
 - ...Esto es lo que podemos y debemos hacer para tener una oportunidad de futuro.

Cliente A:      
- Muy bien, pero tendréis que volver para explicarselo al resto, yo no podría

Cliente B:    
 - A mí  me parecen muchas cosas.

Consulto B:  
-  Por supuesto se puede fasear, no estamos hablando de fechas, sino de orden.

Cliente B:      
- Ya. ya, pero ¿cuánto nos va a costar? traéis un estimado?

Consultor A  
- Sí, aquí lo tengo, pero es eso, un estimado, indica el coste de cada Acción en cada Fase.

Cliente C (El más senior):
- Esta cifra representa mucho más de lo que podemos gastarnos, además tengan en cuenta que para este "proyecto" cada área debe detraer una parte de su presupuesto anual y ya ha habido importantes recortes en "la casa" (Cuando ha dicho "detraer" y "en la casa" ha dejado claro a todos quien es el que manda en el grupo).

Consultor A:
- Estoy de acuerdo... de que... en principio puede parecer una cantidad elevada, pero no lo es si consideramos que la mayor parte de la inversión se concentra en la Fase inicial y la rentabilidad sin embargo se extiende a lo largo de diez años, lo cual reduce significativamente la inversión.

Cliente C:
- Ya, lo entiendo, pero el dinero que tenemos tiene que suponer un ROI... HOY. (casi suenan igual).

Consultor A:

- Ese problema es universal, pero quienes han conseguido resultados, los americanos y los japoneses de los que hablábamos el otro día, es gente que invirtió a largo plazo y gracias a ello hoy cuenta con una sólida base de negocio.

Cliente C:
- Seguro que es así, ¿Podríais venir el miércoles que viene y tener una vídeo-conferencia con Londres para convencerles... entre todos?

Cliente B:
-Yo el miércoles no puedo, ¡estoy en Milán!

Cliente C:
- Bueno, si os parece hablamos la semana que viene y concretamos.

Consultor B:
- Perfecto, seguimos en contacto.

Cae el telón, mientras el consultor A desconecta el portátil.


¿Qué demonios ha ocurrido?

Sencillamente lo de siempre:

1.- Todos son plenamente conscientes del problema.

2.- Todos saben que debe actuarse cuanto antes (mucho mejor si es online)

3.- Todos tienen poco presupuesto y dedicar una cantidad al proyecto no asegura un "ROI hoy"

4.- Todos serán juzgados por lo que hayan hecho ese año.

5.- Todos tienen serias dudas sobre donde estarán tan siquiera el año que viene.

6.- Todos saben que sin ROI inmediato no hay bonus a final de año.

7.- ¡El que venga detrás que apechugue con el problemita!



Una pregunta final

¿Porqué siempre salen en la conversación este clase de temas antes de las vacaciones?

Eduardo Irastorza (C)

El marketing y la tecnología, una emulsión muy creativa

En el sector de los que se dedican al marketing por Internet todos podrían distinguir, sin dudarlo más de dos segundos, entre aquellos que vienen del marketing y los que provienen de la informática. Esa diferencia entre unos y otros es la que casi siempre he podido observar en las reuniones en las que participan conjuntamente los departamentos de marketing y de informática de cualquier empresa. En este post daré una fórmula que os ayudará a que esas diferencias se traduzcan en sinergias creativas y no en acalorados desencuentros.

Voy a reproducir un diálogo ficticio que refleja muy bien una situación típica de estas a las que me refiero:

Miguel Marketing: - Tenemos un Plan para buscar agua en el desierto. Necesitamos un vehículo para poder encontrarla.

Tomás Técnico: - Entendido. Nos tenés que dar más datos, qué tipo de vehículo queréis, tamaño del depósito, la carga, número de plazas, etc.

Miguel: - Ya, ya, esos datos te los daremos mañana, pero queremos que sea descapotable y que esté pintado de amarillo.

Tomás: - Estooooo...si es descapotable no le podremos colocar nuestra super antena gigante GPS y os váis a perder.

Miguel: - Pues llevaremos mapa y brújula, pero esa horrible antena no la queremos ni de coña en el coche.

Tomás: - No teneís ni idea de esto; el GPS le da cien vueltas al mapita y a la brújula del abuelo.

Miguel: - El que no tiene ni idea es..., bueno, poned la antena, pero no la grande.

Al final el equipo de ventas que buscaba el agua desapareció en el desierto y no supieron de ellos hasta que un superviviente les contó lo sucedido: el GPS dejó de funcionar al romperse la mini-antena instalada en la capota retráctil. Se perdieron entre las dunas y desgraciadamente los mapas no les sirvieron para nada porque el único con suficiente experiencia para usarlos fue despedido días antes de partir en la expedición. Las hienas sólo dejaron los huesos, jamás habían probado manjares tan exóticos.

Los que habéis estado en reuniones de este perfil sabéis que éste tipo de diálogo es lo normal. A primera vista podríamos decir que el fracaso de la operación desierto se debe a la poca sintonía entre Miguel y Tomás. Pero en realidad, la operación desierto fracasó mucho antes. No fracasó por el asunto del GPS ni por el despido del viejo empleado. Los diferentes puntos de vista o incluso la poca sintonía no son malos; más bien al contrario, son una oportunidad si se saben gestionar. El problema es otro. Veamos.

El Plan tiene un Objetivo: "Buscar agua en el desierto", pero es Miguel Marketing quien le añade lo de "Necesitamos un vehículo". Miguel, como es de esperar, desarrolla el Plan definiendo los recursos necesarios.

Objetivo: Encontrar agua
Recurso: Necesitamos un vehículo

Tomás Técnico asume la construcción del vehículo como su objetivo particular y no cuestiona lo que él cree que forma parte de un Plan ya bendecido por las alturas. Si hubiera visto ese objetivo primordial de encontrar agua como SU objetivo, entonces habría podido cuestionar la necesidad de construir un vehículo y seguramente hubiera propuesto otras soluciones; vehículos no tripulados, sensores multiespectrales, etc. y finalmente los de ventas ahora estarían vivos.

Por otra parte, si Miguel se hubiera centrado más en el objetivo y menos en el recurso que necesitaba, habría dejado espacio para propuestas más creativas por parte de su compañero Tomás.

La planificación creativa debe hacerse desde la raíz, poniendo en cuestión las acciones y recursos ya programados en los que no hayan participado todas las partes involucradas en su desarrollo. Generalmente es la falta de información la culpable de que un proyecto fracase, no los diferentes puntos de vista, ni siquiera las discrepancias.

Es la falta de información y no la discrepancia la que que suele contaminar un proyecto.

Los puntos de vista discrepantes, esas diferentes formas de ver los problemas, cuando se mezclan correctamente, forman un caldo de cultivo fantástico en el terreno del marketing creativo. Son como el agua y el aceite. La fórmula para el éxito de esa emulsión no es complicada, la tienen los cocineros, que entienden muy bien de mezclas imposibles y de las que son capaces de obtener exquisitos sabores, aromas y texturas. Se nota que se acerca la hora de comer...

Sobre esta diferencia de culturas seguro que todos podéis contar alguna anécdota curiosa. Pasa y escribe...serás además de los primeros en dejar comentarios en este blog :)

Jaime Núñez
http://twitter.com/jaimenm

Comunicación Interna: 9 de cada 10 especialistas están de acuerdo...

¿Les suena esa frase? Todos la hemos oído miles de veces en los anuncios de pasta dentífrica. Sin embargo, está conclusión se podría aplicar a las declaraciones de una proporción similar de altos directivos y por supuesto a los responsables de recursos humanos cuando afirman que “el activo más importante de sus empresas son las personas, y que su mayor reto es mantenerlas motivadas de modo que den lo mejor de sí mismas en el día a día.”

Es políticamente correcto y en la mayoría de las ocasiones cierto. Resulta difícil disentir, tanto si eres empleador o empleado. Pero hasta aquí, y sólo hasta aquí, llega el consenso. Las diferencias, los matices, los desencuentros, la confrontación y la hostilidad soterrada empiezan cuando en la reflexión aparece la inevitable y famosa frase de Kennedy incluida en el discurso su toma de posesión: “No te preguntes que puede hacer América por ti, sino que puedes hacer tú por América.”… En ese momento, tanto “América” como los “americanos” empiezan a interpretar las cosas de distinto modo.

Argentinos… a las “cosas”

Esta es otra famosa frase que puede ayudarnos a dar con la solución, con el espacio de entendimiento que se traduzca en resultados. La “invitación” la hizo José Ortega y Gasset en Buenos Aires, y puede interpretarse como: basta de sofismas y debates que no llevan a ninguna parte y concentrémonos en acciones concretas, con objetivos precisos y recursos dimensionados. Es decir, tracemos un Plan de Acción y cumplámoslo.

Just do it.

Ese plan tiene un nombre: Plan de Comunicación Interna, y entre sus objetivos están siempre mejorar el clima laboral, motivar al personal, alinear conductas y reforzar el orgullo de pertenencia. Una vez más todo parece muy sensato, toda la organización está de acuerdo en que así debe ser, pero también una vez más el proceso puede encallar en la discusión y en que cada parte tire de su lado de la manta. En cualquier caso, el Plan aparece habitualmente mencionado en la Memoria de Empresa como una declaración de intenciones.

Quién pone el cascabel…

El Plan tiene habitualmente muchos parientes y ningún padre dentro de la casa, lo cual hace de él un huérfano. El área de recursos humanos piensa con razón que es su competencia, también el de Identidad Corporativa, y el de Cultura de Empresa, y el de Marca y el de Estrategia, y el Comercial… prácticamente todas consideran el plan… menos una: la Financiera, que al igual que la tradicional política exterior británica encuentra "poco sentido a dedicar recursos a un proyecto común" de dudosa utilidad, ya que sus resultados son difíciles de apreciar en los libros de cuentas, Sobre todo a corto plazo.

Sin embargo, a pesar de todo y llegado el momento, alguien consigue que la idea de poner en marcha “el Plan” se meta en la conversación interna. Ese “alguien” puede ser cualquiera: el padre fundador hecho a sí mismo, el joven heredero con máster, que quiere aplicar lo aprendido, el intrépido director de marketing, el agobiado director de ventas, el excéntrico director de I +D, el impecable director de recursos humanos, o incluso, un proactivo empleado que dejó caer la idea en el buzón de sugerencias de la entrada (cualquiera, menos el director financiero).

No obstante, la idea poco a poco va calando. Surge en la cafetería, en el evento de de empleados o en la cena de navidad… El caso es que al final “ALGUIEN” (con mayúsculas) designa a “alguien” para que aquello empiece a tomar forma. La razón final que pone en marcha el proceso puede ser de lo más aleatorio: una conversación con otros “patrones” en una partida de golf. Un cocktail en la Asociación de Empresarios, un artículo en la prensa, una entrega de premios, o un cuñado que ya tiene el suyo.

En realidad el motivo no importa si el fin es bueno, y en eso sí hay consenso. Así que el “designado” empieza a moverse para buscar aliados. Sabe que tendrá que negociar intereses, ganar voluntades, mover agendas y sobre todo… obtener recursos materiales, ¡vamos, “Cash”!, ya que “el Plan” no se puede asignar a un Departamento en exclusiva. Todos tendrán que poner un poco para que todos salgan ganando.

¿Misión Imposible?

No es fácil, pero no imposible, sobre todo si se cuenta con varías cosas:

- El apoyo incondicional del “Gran Jefe” que diga “marchemos todos juntos, y yo el primero, por la senda del Plan…”

- Un equipo externo de expertos que reúna conocimientos técnicos y experiencia emocional para identificar las agendas ocultas de todos los actores.

- Las metas deben ser ambiciosas pero creíbles, algo que pasa por fijarse hitos, pequeñas conquistas que refuercen voluntades.

- El presupuesto es algo que se amortiza a medio y largo plazo. Lo más duro es ir construyendo el motor, luego sólo habrá que ir ajustando los tornillos.

- Escuchar es infinitamente más importante que hablar. Nos dirigimos en todo momento a un “cliente interno”, aunque no tenga conciencia de serlo.

- Hacer sentir a cada persona de la organización el Plan como suyo, parte de su responsabilidad y propiedad.

- El "Gran Jefe” lanza el mensaje de lo importante que es para “nuestro” futuro.

- El Jefe Directo, el muy, muy directo, es quien explica en qué consiste.

Además, ese Plan…

- Se puede y se debe comunicar a todos los que forman parte de la empresa.

- Servirá para informar a todos acerca de los grandes logros comunes.

- Será útil para amparar todas las acciones de formación interna.

- Canalizará todas las iniciativas de evaluación y definición de objetivos.

- Reconocerá a los mejores equipos y a los mejores profesionales.

- Sumará un fondo de experiencia que se calificará cómo Best Practices.

- Incluirá poderosas herramientas de motivación: cuantitativas y cualitativas.

- Escenificará ante todos, dentro y fuera, los éxitos conseguidos en el mismo…

Razón de peso

La lista sigue y sigue, basta por ahora. No se trata de escribir un libro sino de dejar una IDEA grabada en la mente: un buen Plan es la más poderosa, eficaz y económica herramienta de Captación y fidelización. Es más que un noble deseo o una bonita historia, es una inversión altamente rentable, porque encontrarse entre los “Best Place to Work” contribuye a que las acciones de la Compañía suban.

Un consejo final, si consigue hacerlo bien, no escatime en autobombo: “Hay algo más importante que alcanzar el éxito, y es darlo a conocer.”

Eduardo Irastorza (c)

Los últimos serán los primeros

Cada vez son más las grandes compañías que con apenas unas decenas de profesionales en plantilla saben hacerse con significativas cuotas de mercado en sus sectores. Sus rátios de retorno de inversión por empleado alcanzan cifras extraordinarias, y constituyen la principal razón por la que los responsables de recursos humanos o de los departamentos financieros de las grandes multinacionales tengan problemas para conciliar el sueño en sus cortas noches. ¿Es un milagro de gestión? ¿Un nuevo kaizen? ¿Un renovado Sigma 2.0? ¿Nos enfrentamos a una nueva raza de directivos super-formados y super-eficientes?... No creo que ninguna de estas conjeturas sea tan determinante como el simple hecho de que “el Sistema” ha cambiado uno de sus paradigmas más asentados, una vez más: Ahora, "es el último que llega quien, curiosamente, reúne más ventajas para ocupar el puesto de cabeza". Para explicarlo mejor volvamos primero la vista hacia atrás, bastante atrás.

Desde Rusia... y con razón

A finales del siglo XIX el Imperio Ruso decidió dar un titánico salto al “presente” creando una moderna y poderosa industria extendiendo para ella la mejor red de ferrocarriles. Algo imprescindible en un país cuya extensión es similar a la parte visible de la Luna.

En principio, los rusos ya iban con bastante retraso en ambas cosas. Británicos, franceses, alemanes y norteamericanos llevaban tiempo "peleando" esa partida. Sin embargo, en un plazo de tiempo bastante corto y con un par de guerras mundiales de por medio, Rusia se convirtió en una superpotencia industrial y sus ferrocarriles llegaron a todos los rincones de la inmensa nación.

Su secreto: la curva de aprendizaje era acelerada, no se dependía de viejos intereses, ya que donde nada existía, todo se podía hacer. Los errores ya los habían pagado antes otros, y no era tampoco preciso amortizar nada, así que era bastante fácil lanzarse directamente a la carrera contando con lo mejor.


Mal de muchos…

Algo muy parecido ocurre ahora en cualquier sector. Los grandes actores tradicionales han cargado con un elevado coste de investigación que están obligados a amortizar antes de sacar un “upgrade” de cualquier cosa. La defensa de las patentes cada vez es menos sólida y permanente. Otro buen ejemplo, y mucho más reciente, lo tenemos en las espectaculares superproducciones de cine: "lo que no hayas facturado en las dos primeras semanas ya es residual"- afirman sus expertos.


El factor humano, siempre el factor humano.

Hablemos del "Emergente", del que llega de nuevas al sector, a cualquier sector. Lo tiene perfectamente claro: copia a toda velocidad (lo correcto sería llamarlo “hacer benchmarking”) produce a un coste irrisorio, y no genera ninguna estructura que vaya más allá (y esto a veces tampoco es imprescindible) del diseño y gestión de la marca.

El recién llegado no piensa en planes ni programas, sino en "dar el golpe y salir corriendo" a otro sector en donde todavía haya tan fuertes intereses comprometidos que impidan a sus líderes cambiar de dirección. Identifican lo que podemos llamar "grandes bolas de nieve" que corren cuesta abajo: saben que pueden ir más rápido, frenarse, chocar contra un árbol, pero muy difícilmente cambiar de sentido.


El listo de la clase es siempre el que sienta al lado del más inteligente.

No podemos olvidar en todo este proceso asociado al cambio de paradigma a otros importantes actores. Los apostadores por cuenta ajena: Los "Gestores de Grandes Fondos de Inversión". Son los mejores aliados del" parvenu". Este colectivo de sabuesos mercantiles, buscan, día y noche, a los más intrépidos emprendedores ( personajes de remotos países con apellidos impronunciables y que pronto serán para todos muy familiares) y les siguen la pista para invertir en lo que sea que estén pensando. Los gestores, por definición, necesitan impresionar a los inversores con nuevas y desconocidas oportunidades. En ese sentido, el "emergente" tiene todas las de ganar para ser el elegido. (Además, sinceramente, salen mucho más baratos).


…Y el viejo profesor pensando en su jubilación.

Mientras tanto, en los enmoquetados, insonorizados y elevadísimos despachos de los líderes de siempre, sólo se consideran dos opciones de futuro:

1ª Despreciar a los emergentes, y seguir como hasta ahora, (Insight: “Esto no se desmorona antes de que cobre mi plan de pensiones”).

2ª Adquirir sus " ya molestos" negocios. (Insight: ”Para cuando empecemos a tener que entenderlos yo ya no estaré aquí”).

La primera opción no es sostenible. Los tiempos son mucho más acelerados y los accionistas son como los seguidores del Real Madrid: “año sin título, todos a la calle”. La segunda no es mucho más viable: “los blindajes ya no son lo que eran”. Así que el que llega con ese nombre tan raro y sus excéntricas ideas toma las riendas desde el primer día.

Goodbye, Mr. Chips!

Epílogo. El pasado ya no es lo que era.

Hasta hace poco, tener siglos de tradición, generaciones de empleados, mostrar portentosos descubrimientos en el museo público de la empresa, o cotizar desde antes de que nacieran los señores Dow y Jones era una ventaja ponderada por mercados y analístas. Hoy significan muy poco. Bueno si, muchas veces se perciben como un pesado lastre que se traduce en costes fijos.

¿Quiere eso decir que mejor olvidarse de todo y empezar de nuevo? No, definitivamente no. Lo único que hay que hacer es ser lo bastante sincero con uno mismo como para reconocer que esos valores que en su día hicieron rico “al abuelo” (El que está en la foto al a entrada del museo), son los mismos que “nos descubren” sin rubor y de los que se sirven eficazmente los Patel, Lee, Vascoçelos y Daniloff de turno.

El error, creo, ha sido olvidar que lo importante no es lo que has acumulando sino las razones que te movieron a conseguirlo. Esta es una reivindicación en toda regla de la preponderancia del fondo sobre la forma, es decir de la Identidad como punto de partida de cualquier buen negocio.



Eduardo Irastorza (c)

The Mesh

Jaime Núñez Miller.

Lisa Gansky, autora del libro The Mesh, habla de un futuro en el ámbito de los negocios en el que se compartirá todo tipo de cosas, ya sea a través de tecnología inteligente o del peer-to-peer empresarial.

Las empresas tradicionales siguen una fórmula muy simple: crear un producto o servicio, venderlo y cobrar al cliente. Pero en los últimos años  está echado raíces un modelo radicalmente diferente; uno en el que los consumidores tienen más opciones, más herramientas, más información y más poder. La emprendedora Lisa Gansky lo llama The Mesh (La Malla) y nos revela en su libro por qué éste modelo pronto dominará el futuro de los negocios.

Las empresas en esta "Malla" de la que habla Gansky usan las redes sociales y las redes inalámbricas para crear y compatir datos obtenidos de múltiples fuentes y proporcionar a sus clientes los bienes y servicios en el momento exacto en el que los necesitan, sin la carga y el coste de ser los propietarios exclusivos de los mismos. Gansky revela cómo se puede ganar dinero, crear marcas de confianza y comunidades fuertes ayudando a tus propios clientes a gastar menos y a usar aún más tus servicios.