Comunicación Interna: 9 de cada 10 especialistas están de acuerdo...

¿Les suena esa frase? Todos la hemos oído miles de veces en los anuncios de pasta dentífrica. Sin embargo, está conclusión se podría aplicar a las declaraciones de una proporción similar de altos directivos y por supuesto a los responsables de recursos humanos cuando afirman que “el activo más importante de sus empresas son las personas, y que su mayor reto es mantenerlas motivadas de modo que den lo mejor de sí mismas en el día a día.”

Es políticamente correcto y en la mayoría de las ocasiones cierto. Resulta difícil disentir, tanto si eres empleador o empleado. Pero hasta aquí, y sólo hasta aquí, llega el consenso. Las diferencias, los matices, los desencuentros, la confrontación y la hostilidad soterrada empiezan cuando en la reflexión aparece la inevitable y famosa frase de Kennedy incluida en el discurso su toma de posesión: “No te preguntes que puede hacer América por ti, sino que puedes hacer tú por América.”… En ese momento, tanto “América” como los “americanos” empiezan a interpretar las cosas de distinto modo.

Argentinos… a las “cosas”

Esta es otra famosa frase que puede ayudarnos a dar con la solución, con el espacio de entendimiento que se traduzca en resultados. La “invitación” la hizo José Ortega y Gasset en Buenos Aires, y puede interpretarse como: basta de sofismas y debates que no llevan a ninguna parte y concentrémonos en acciones concretas, con objetivos precisos y recursos dimensionados. Es decir, tracemos un Plan de Acción y cumplámoslo.

Just do it.

Ese plan tiene un nombre: Plan de Comunicación Interna, y entre sus objetivos están siempre mejorar el clima laboral, motivar al personal, alinear conductas y reforzar el orgullo de pertenencia. Una vez más todo parece muy sensato, toda la organización está de acuerdo en que así debe ser, pero también una vez más el proceso puede encallar en la discusión y en que cada parte tire de su lado de la manta. En cualquier caso, el Plan aparece habitualmente mencionado en la Memoria de Empresa como una declaración de intenciones.

Quién pone el cascabel…

El Plan tiene habitualmente muchos parientes y ningún padre dentro de la casa, lo cual hace de él un huérfano. El área de recursos humanos piensa con razón que es su competencia, también el de Identidad Corporativa, y el de Cultura de Empresa, y el de Marca y el de Estrategia, y el Comercial… prácticamente todas consideran el plan… menos una: la Financiera, que al igual que la tradicional política exterior británica encuentra "poco sentido a dedicar recursos a un proyecto común" de dudosa utilidad, ya que sus resultados son difíciles de apreciar en los libros de cuentas, Sobre todo a corto plazo.

Sin embargo, a pesar de todo y llegado el momento, alguien consigue que la idea de poner en marcha “el Plan” se meta en la conversación interna. Ese “alguien” puede ser cualquiera: el padre fundador hecho a sí mismo, el joven heredero con máster, que quiere aplicar lo aprendido, el intrépido director de marketing, el agobiado director de ventas, el excéntrico director de I +D, el impecable director de recursos humanos, o incluso, un proactivo empleado que dejó caer la idea en el buzón de sugerencias de la entrada (cualquiera, menos el director financiero).

No obstante, la idea poco a poco va calando. Surge en la cafetería, en el evento de de empleados o en la cena de navidad… El caso es que al final “ALGUIEN” (con mayúsculas) designa a “alguien” para que aquello empiece a tomar forma. La razón final que pone en marcha el proceso puede ser de lo más aleatorio: una conversación con otros “patrones” en una partida de golf. Un cocktail en la Asociación de Empresarios, un artículo en la prensa, una entrega de premios, o un cuñado que ya tiene el suyo.

En realidad el motivo no importa si el fin es bueno, y en eso sí hay consenso. Así que el “designado” empieza a moverse para buscar aliados. Sabe que tendrá que negociar intereses, ganar voluntades, mover agendas y sobre todo… obtener recursos materiales, ¡vamos, “Cash”!, ya que “el Plan” no se puede asignar a un Departamento en exclusiva. Todos tendrán que poner un poco para que todos salgan ganando.

¿Misión Imposible?

No es fácil, pero no imposible, sobre todo si se cuenta con varías cosas:

- El apoyo incondicional del “Gran Jefe” que diga “marchemos todos juntos, y yo el primero, por la senda del Plan…”

- Un equipo externo de expertos que reúna conocimientos técnicos y experiencia emocional para identificar las agendas ocultas de todos los actores.

- Las metas deben ser ambiciosas pero creíbles, algo que pasa por fijarse hitos, pequeñas conquistas que refuercen voluntades.

- El presupuesto es algo que se amortiza a medio y largo plazo. Lo más duro es ir construyendo el motor, luego sólo habrá que ir ajustando los tornillos.

- Escuchar es infinitamente más importante que hablar. Nos dirigimos en todo momento a un “cliente interno”, aunque no tenga conciencia de serlo.

- Hacer sentir a cada persona de la organización el Plan como suyo, parte de su responsabilidad y propiedad.

- El "Gran Jefe” lanza el mensaje de lo importante que es para “nuestro” futuro.

- El Jefe Directo, el muy, muy directo, es quien explica en qué consiste.

Además, ese Plan…

- Se puede y se debe comunicar a todos los que forman parte de la empresa.

- Servirá para informar a todos acerca de los grandes logros comunes.

- Será útil para amparar todas las acciones de formación interna.

- Canalizará todas las iniciativas de evaluación y definición de objetivos.

- Reconocerá a los mejores equipos y a los mejores profesionales.

- Sumará un fondo de experiencia que se calificará cómo Best Practices.

- Incluirá poderosas herramientas de motivación: cuantitativas y cualitativas.

- Escenificará ante todos, dentro y fuera, los éxitos conseguidos en el mismo…

Razón de peso

La lista sigue y sigue, basta por ahora. No se trata de escribir un libro sino de dejar una IDEA grabada en la mente: un buen Plan es la más poderosa, eficaz y económica herramienta de Captación y fidelización. Es más que un noble deseo o una bonita historia, es una inversión altamente rentable, porque encontrarse entre los “Best Place to Work” contribuye a que las acciones de la Compañía suban.

Un consejo final, si consigue hacerlo bien, no escatime en autobombo: “Hay algo más importante que alcanzar el éxito, y es darlo a conocer.”

Eduardo Irastorza (c)

Think small (La publicidad que amo)

Sinceramente...

¿Qué respondería usted si fuese un prestigioso publicista de una gran agencia de Madison Avenue, y alguien llamase a su puerta pidiéndole que le ayudase a vender un coche feo y pequeño… y que para colmo se le había ocurrido al Canciller Adolf Hitler?

"Hay que ser un genio o estar loco."

Un verdadero publicista reúne ambas cualidades, y ese era el caso de William Bernbach y su equipo. Bill, junto con su redactor, Julian Koenig y su director de arte, Helmut Krone, posicionaron el automóvil "enano" (diseñado por el mismísimo Ferdinand Porsche veinte años antes, mientras fabricaba Panzers) como una verdadera “declaración de intenciones” frente a la megalomanía que asolaba los Estados Unidos por aquellas fechas.

El primer acierto de Bill fue saber hacer de la debilidad virtud, “si es pequeño, hazlo aun más evidente, hasta que proyecte el orgullo de serlo". Una anécdota de aquellos años puede ilustrar esta reflexión. En cierta ocasión, James Byron Dean (ése era su verdadero nombre) fue rechazado como actor por ser demasiado bajo. Su respuesta fue irónica y sencilla: “No sabía que el talento se midiese en pulgadas”.

Algo parecido pasó por " las mentes y los corazones" de Bernbach y sus muchachos, y con un titular de dos palabras, una sencilla foto de “la cosa” en medio de un inmenso fondo blanco y algo más de cien palabras, construyeron, en mi opinión, el mejor anuncio de la historia de la publicidad.

Lo verdaderamente grandioso es que en todo este proceso no hubo impresionantes investigaciones previas, ni test por todo el país, ni complejos planes de medios. Apenas unas cuantas páginas de prensa, las suficientes como para que no se hablara de otro tema, en la profesión y fuera de ella. La cuenta era pequeña y no estaban para alegrías. Así que plantearon un tímido y perfectamente dimensionado desembarco en la patria de los coches infinitos, con asiento frontal corrido y cromados por todas partes. Una vez más, el medio fue parte determinante del mensaje (que dijo McLuhan).

La clave de esta historia es que un reducido grupo de personas brillantes, en las que cada una de ellas entendía lo que hacía el resto (¡qué tiempos aquellos!), dieron con el insight que bullía en la mente de millones de personas hartas de ver anunciados, por todas partes,"bienes" que nunca podrían llegar a ser suyos y que se resistían a sentirse frustradas por ello.

Bill & Co. lo hicieron: cambiaron la conversación y metieron en el competitivo mercado americano al "Coche del Pueblo". (esa es la traducción literal de Volkswagen).

Es verdad que luego vendría Walt Disney y su Herbbie; el coche con alma, amor propio y al que incluso un patán enamorado al volante podía hacer ganar la gran carrera. "La Factoría" puso también su parte, pero eso, ya es es otra historia, una de las mejores... del Product Placement.

Para terminar. Por si alguien cree que este artículo está motivado por el romanticismo y la nostalgia quiero añadir un dato frío, irrefutable y esclarecedor: las ventas del “escarabajo” subieron 500.000 unidades por año. Su rentabilidad fue tal que, con mínimas variantes, ha sido el automóvil con una producción más prolongada de la historia.

Ideas prácticas

A modo de resumen, algunas útiles reflexiones para tiempos de crisis:

1.- Tener poco dinero a veces es lo mejor para potenciar la imaginación y asumir riesgos.

2.- Tener pequeños equipos, pero cohesionados, ahorra tiempo y nos acerca al éxito.

3.-"Es la diferencia, estúpido" Si no la tienes, no insistas, no eres nada, gastes lo que gastes.

4.- Nadie se pregunta nunca si el que lo firma es el que lo piensa. (Lo siento por los Egos)

5.- Puedes vender a tus antiguos enemigos a condición de que los veas como adversarios.

6.- El especialista debe saber dar con todas las respuestas de lo suyo.

7.- El estratega ha de saber hacer todas las preguntas necesarias a todos.

8.- Los recursos tecnológicos seguirán sin ser capaces de vender nada por si solos.

9.- La notoriedad ha muerto, ¡ larga vida a la relevancia!

10.- Como demostró Draper, no se trata de reinventar la rueda sino de descubrir el Carrussell.

Epílogo

Cómo dijo David Ogilvy, otro de mis héroes de la época:" Sabes que un anuncio es realmente bueno si piensas: ¡Dios mío, porque no se me habrá ocurrido antes a mí!".

Ese será el eje de algunos otros artículos en esta línea.

Eduardo Irastorza

Mourinho y Pep fichan por los Planners

En mi opinión, el futuro de los Planners pasa por aprender algunas cosas del fútbol.

Suena extraño, lo reconozco, pero voy a tratar de explicarlo. Para ello, partiremos de dos hechos incuestionables que definen...

El Escenario

1º El Real Madrid ha sido declarado oficialmente como el mejor club de fútbol del siglo XX. Incluso, como broche final consiguió algunas Copas de Europa en “color”, su gran asignatura pendiente.

2º El nuevo siglo ha comenzado con una clara hegemonía de su “eterno rival”, el Barça. Para muchos entendidos los blaugranas están haciendo el mejor fútbol que ha podido verse en muchas décadas. A este Escenario hemos de añadir...

Los Protagonistas

Ambos equipos tienen al frente a los que se considera como los mejores entrenadores del mundo. No obstante. José Mourinho y Pep Guardiola tienen muchas cosas en común:

1º Los dos lo han ganado casi todo (léase Leones de Cannes, Efi's, World Pro Awards & Co).

2º Sus jugadores (tradúzcase por Creativos) hablan abiertamente bien de ambos.

3º La afición los respeta y los aclama ( es decir, los Clientes).

4º Tanto el uno como el otro son muy ricos, jóvenes y atractivos líderes de opinión (!)

5º El portugués y el catalán se han convertido en el mascarón de proa de sus naves, y si no, que se lo digan a Valdano y a Laporta. (aquí sobran los paralelismos). En resumen, lo que de verdad ha cambiado es...

El Guión

Tal vez lo más sorprendente de todo es que han conseguido cambiar la conversación:

Se ha pasado del “quién metió el mejor gol” a “quién planteó mejor el partido”, y también del “quién tiene el mejor crack” a “quién posee el mejor equipo”.

Pep escribió los primeros actos de esta nueva obra con gran éxito, y los de Real Madrid no tuvieron más remedio que cambiar el paso. En su caso era más difícil, porque el nuevo entrenador (léase planner) debería gobernar eficazmente a un conjunto de vanidosos y talentosos multimillonarios (¿les suena a creativos internacionales?).

Afortunadamente alguien, en el "ala oeste de la Casa Blanca" llegó a la conclusión de que era imprescindible encontrar a un entrenador que también fuese rico y famoso, y por supuesto con un ego del mismo tamaño. Solución: ficharon a Mourinho: el hombre que había bailado la danza del riego en el Nou Camp.

Todo el mundo parece encantado con la representación: público, crítica y taquilla, y de paso, un nuevo y atractivo género ha surgido...

¡El Autor, el Autor! ...

Mourinho sabe que lo mejor que le ha pasado en su vida profesional es que exista Pep... y viceversa. Ambos trabajan para prestigiar su Categoría, y conquistan para la misma un status que ningún entrenador (vuelva a leerse Planner) se habría atrevido a soñar hace tan sólo unos años.

Como decía Voltaire. “Si no existiese Dios, deberíamos inventarlo.”

Eduardo Irastorza.

Un planner llamado Smiley

"- Señoras y caballeros, Mr. George Smiley- anuncié gravemente levantándome para presentarlo – una leyenda del Servicio Secreto. Muchas gracias.

- Oh, no me considero una leyenda, ni mucho menos – protestó Smiley – No soy más que un viejo bastante gordo, varado entre el pudding y el oporto."

Así le presentan y así se define a sí mismo el más famoso agente secreto creado por John Le Carré en una de sus mejores novelas “El peregrino secreto”. El auditorio que le escucha embelesado está formado por un grupo de selectos jóvenes que se preparan en la recóndita escuela de Sarrat para servir, eficaz y discretamente, al Gobierno de Su Majestad.

Siempre me ha parecido que Smiley representa mejor que ningún otro personaje de ficción la faceta más oculta del planner, el lado realmente oscuro de su trabajo. Aquel que va mucho más allá de definir un posicionamiento, establecer un territorio o trazar una estrategia integral de comunicación.

No todos los planners llevan a cabo "misiones clandestinas". Sólo unos pocos han vivido situaciones de este tipo: apasionantes, silenciosas, complejas y siempre ocultas, incluso para sus propios compañeros de agencia.

Por ello, no es inusual ver a este tipo de planner sentado ante el ordenador rastreando por internet o consultando abultados informes confidenciales al tiempo que toma notas. Nadie en la agencia sabe muy bien en que está ocupado, ni le interesa demasiado. En realidad tampoco nadie entiende muy bien su función, aunque es indudable para todos que ésta debe de ser bastante aburrida, como la de Georges Smiley en las grises oficinas del MI 6 en Cambridge Circus.

En caso de que alguien se acerque a su rincón a preguntarle, se encuentra siempre con una respuesta breve y evasiva. El desconcierto es absoluto entre sus compañeros el día que aparece perfectamente trajeado (o trajeada) y con su propio portátil. Pasa un momento por el despacho del gran jefe, reporta brevemente y no se le vuelve a ver por un tiempo.

¿A dónde se dirige? La mayoría de las veces a “una reunión que nunca habrá tenido lugar” en un lugar discreto.

¿La razón? Dar argumentos al cliente, al potencial cliente, o simplemente al amigo de alguien importante para que éste alcance un fin, más o menos confesable, sirviéndose de recursos del todo inconfesables.

A veces se trata de hacerle el trabajo sin que se sepa, o de darle argumentos que sólo puede encontrar quien conoce a fondo “las tripas del asunto” o “la casa por dentro”. En muchas ocasiones consiste en hacer el trabajo encomendado a otra agencia que no da la talla pero que tiene un contrato de por medio. El Planner analiza la situación, describe el escenario, fija el objetivo, establece la estrategia y si se le pide hasta redacta el documento en todos sus detalles e incluso, si así lo exige la situación, se deshace de todas las pruebas.

Al cabo de un tiempo su interlocutor se apunta un tanto y hace una llamada al jefe del jefe del jefe del planner y quedan a comer en un elegante restaurante para celebrarlo, naturalmente paga la agencia.

El planner vuelve a su sitio y sigue a lo suyo sin poder poner en su hoja de horas a que se ha dedicado tanto tiempo esa semana. El financiero se pregunta porque sigue ahí un individuo tan dudosamente rentable, pero no encuentra respuesta por parte de nadie. Si acaso una sonrisa de complicidad.

Epílogo

Es tan evidente como inadmisible que esta parte del trabajo del planner es uno de los más poderosos elementos de fidelización y captación de negocio de una agencia, pero nadie, ni el mismo planner, lo reconocerá.

Eduardo Irastorza.

Jeckyll y Hyde acaban con la clase media

El personaje de Robert Louis Stevenson nos ayuda a entender mejor al consumidor actual y a interpretar uno de los síntomas más característicos del marketing actual: la polarización de la oferta.

Todos conocemos la historia del Doctor Jekyll y Mr. Hyde. Algunos, los menos, la han leído. La mayor parte la descubrieron gracias a una de sus múltiples versiones cinematográficas. Yo la ví por primera vez en televisión. Nunca olvidaré la imagen en blanco y negro de Spencer Tracy levantándose convertido en un terrible monstruo tras la mesa de su laboratorio (en aquellos tiempos no existían los sofisticados efectos especiales que hoy disfrutamos, y era preciso recurrir al espacio en off, a la imaginación del espectador y a una música terrorífica para completar el efecto).

La historia sigue estando vigente y cada vez afecta a más personas en todo el mundo. Indudablemente de forma menos violenta, pero igual de esquizofrénica. En vez de acabar con individuos, ahora extermina la clase media en todas sus manifestaciones.

El mercado es tal vez el lugar donde su acción se hace más patente, las “Marcas Intermedias de toda la vida” desaparecen acelerada e inexorablemente. Veamos sólo cinco ejemplos, aunque podemos encontrar uno en todos los sectores imaginables…

Coches. Tenemos (queremos tener) dos: el representativo, de gama alta, para citas de negocios y compromisos sociales, y el de gama baja, para ir a la compra o dejar los niños en el colegio. El primero debe estar siempre impoluto. En el segundo, da igual que encuentres una vieja botella de agua recalentada rodando por el suelo y chocando con regalos promocionales de Burguer King.

Vestuario. Exige disponer de dos armarios: el elegante, sólo primeras marcas, muy caras; y el “de batalla”, con ropa de cadena de tiendas (e incluso de gran superficie) que dura lo que dura y cuesta lo que cuesta.

Comidas. Si salimos a cenar podemos optar entre dos sitios: el restaurante de firma y tendencia para las ocasiones especiales, o el “de menú de la casa”… cuando no, fast food… o tele pizza / chino / mexicano / hindú…

Televisores. En el salón debe haber una “Superpantalla-Plana-Home-Cinema” y en el dormitorio una barata, mucho más pequeña y de marca impronunciable.

Vacaciones. Alternamos los cinco días en las Seychelles a “tutti plen”, con las tres semanas de oferta en la playa contratadas a la baja por internet el día de antes.

¿Dónde quedan las Marcas intermedias?
Sencillamente desaparecen poco a poco. Tratan de sobrevivir vendiendo una imagen de equilibrio calidad / precio, pero es difícil que éste argumento sea ya relevante para la desdoblada personalidad del consumidor actual. Es fundamental tener claro a quién te diriges: ¿a Jekyll o a Hyde?

A continuación, dos buenos anuncios como ejemplo:

Planificadores: ¿Y tú de quién eres?

¿Qué es un Planificador Estratégico? Bajo esta denominación se identifican perfiles muy diferentes que desarrollan su actividad en escenarios muy diversos, manejando herramientas distintas y fijándose objetivos igualmente variados. Con todo, poco a poco, va tomando forma una definición nueva, propia y que en gran medida es resultado de la evolución de esta función.



¿Quiénes son?

El Planificador Investigador

Esta figura se remonta a los tiempos de Don Draper (ver la serie Mad Men), es decir los años sesenta en que brillaban las agencias de Lasker, Resor, Rubicam, Burnett, Bernbach y Ogilvy. Eran los días dorados de Madison Avenue. En aquel momento aparecieron en sus oficinas expertos en sociología, psicología, filología (e incluso psiquiatras) que deseaban ganar más dinero que dando clase, y que además poseían unas indudables cualidades como vendedores. Su trabajo consistía en darle un tono académico a las elucubraciones de los divos creativos. Fueron los inventores de la “retórica publicitaria”. Su valor profesional era directamente proporcional a dos cualidades: por un lado, su capacidad para encontrar / generar argumentos a posteriori, y por otro, su habilidad para diseñar complejas herramientas de análisis. En una primera fase su trabajo recordaba al cuento del traje nuevo del emperador, ni la agencia ni el cliente sabía muy bien de que hablaban estos elegantes universitarios pero nadie se atrevía reconocerlo. Este tipo de planificadores fue lo bastante listo como para organizarse en asociaciones y generar sus propias publicaciones… una estrategia defensiva y muy eficaz.

El Planificador de Boutique

Las figuras más destacadas de la anterior categoría montaron, sobre todo a partir de los años 80, sus propias oficinas, dando servicio a distintas agencias (igual que hacía Pinin Farina diseñando coches para todos los constructores). Habían nacido los Gurús de la planificación. Personajes que identificaban tendencias anticipándose a su tiempo. Escribían libros, daban conferencias y salían de las agencias para convertirse en figuras mediáticas. Contratarles era extraordinariamente caro, pero daba mucho tono a quien lo hacía. Sus boutiques eran pequeños museos antropológicos y su personal de lo más “cool”. En realidad su trabajo no era muy complejo, empezaba y concluía con la definición de un territorio para la marca. A partir de ahí el resto podía hacer su trabajo, mientras él se iba al Pacifico una temporada para investigar nuevos hábitos de conducta y escribir un revelador artículo.