La comunicación después del "Punto Cero" (Segunda Temporada)

Durante muchos, muchos, muchos años, hemos vivido en el mundo 1.0...¡ y sin saberlo! Igual que Perícles nunca supo que su vida había transcurrido entre los años 495 y el 429 antes de J.C. . No fue hasta que surgió el 2.0 que todos empezamos a darnos cuenta de que algo fundamental en nuestras vidas estaba cambiado. Dejábamos atrás el mundo 1.0 y entrábamos de lleno de en el 2.0, que además, llegaba aureolado con la promesa de nuevas y apasionantes etapas de progreso indefinido.


2.0. La Revolución sin acampadas

Es difícil fechar y localizar el inicio de esta Revolución, eso se lo dejo a otros. De  hecho,  lo mejor de la  misma, es que creo que debe ser imposible datarla con precisión.

 No es sencillo saber cuando las páginas Web dejaron de ser escaparates programados, parecidos a los decorados del Far West en Almería y se convirtieron en algo realmente interactivo, descontrolado y abierto a la imaginación.

 Lo que había sido concebido como un sofisticado sistema de defensa de las comunicaciones a prueba de guerras nucleares (Internet), se transformaba en la Plaza Mayor del mercado más grande del Mundo, y sus posibilidades expresivas, relacionales, políticas y comerciales (que es lo que nos ocupa) se hicieron de pronto infinitas.

Era como si Gutemberg se hubiese levantado una mañana dándose cuenta de lo que su invento para producir  Biblias a gran velocidad a base de tipos móviles iba a suponer la expansión de la cultura, la difusión de las ideas, la educación universal o el triunfo de la democracia (sólo por citar el lado más noble de sus usos).


Publicidad 2.0, otro apellido

Interactuar. Un nuevo verbo que aprenderse. tanto por parte de los ATL's como de los BTL's.

Para los primeros la interactividad era algo absolutamente nuevo y casi despreciable, porque implicaba contrastar el propio Talento con la opinión de la masa, tener que bajar a la arena y escuchar a la recurrente "señora María" de la que todos hablaban y a la que ninguno realmente trataba en su ambiente habitual.

Para los segundos, suponía algo más inteligible, pero también lejano. Al fin y al cabo, una acción de... por ejemplo... marketing directo, podía considerarse "interactiva" con redenciones que no superaban el 2%... al menos la palabra se manejaba con más soltura.


Deme lo que sea... pero envuélvalo en 2.0

La interactividad llegaba al tiempo que Internet se hacía mayor y empezaba olvidar su primera y brutal Burbuja. "By the way" (que diría Dickens) cuántos problemas nos habríamos ahorrado si alguien se hubiese tomado la molestia de extrapolar la experiencia de éste monumental  fiasco al mundo inmobiliario sólo unos años más tarde.


2.0, marcando la diferencia.

 Internet 1.0 había dicho: "Yo te cuento y tu te callas". Internet 2.0 llegaba diciendo: "¡Hablemos!". Ya no se trataba tan sólo de decir "lo importante que es mi Marca", sino de dejar muy claro que "TÚ eres muy importante para mi Marca".



2.0, cediendo la palabra

La Marca empezaba a escuchar, y el Consumidor, al principio tímidamente, a preguntar... luego a pedir , más tarde a exigir y por último a movilizarse.

Las Marcas que lo hicieron bien lo notaron de forma sustancial en su cuenta de resultados. Por su parte, los Consumidores (ahora Cibernautas) que se lo tomaron en serio, obtuvieron verdaderos chollos gracias a su capacidad de "navegar" cada vez con más soltura.

 La generosidad de éstos últimos, o la incapacidad humana de guardar un secreto, motivaron un nuevo fenómeno: la "Viralidad", una palabra tradicionalmente temible, y que ahora estaba siempre presente como  "mandatory" al final de  los "briefings" que se entregaban a  las "nuevas" Agencias 2.0.

Lo cierto es que hoy por hoy el avance tecnológico va muy por delante de la capacidad para intuir sus posibilidades y eso pone muy nervioso a todo el mundo. A pesar de ello, seguimos adelante y ahora vamos de lleno a por el 3.0. ¿Qué es? ¿Dónde nos lleva?.. ¡ No se pierda la Tercera Temporada!


Eduardo Irastorza (c)

La Comunicación antes del "Punto Cero" ( Primera Temporada)

Hace unos años, en Oxford, había una atracción ya desaparecida, llamada “The Oxford Story”. La exhibición estaba fantásticamente hecha. Te subías a un carrito y en diez minutos recorrías los más de mil años de historia de esa  universidad única. Figuras de cera y una extraordinaria decoración reproducían velozmente los momentos clave. Este Post quiere ser algo parecido. Le invito a subir al carro del tiempo y descubrir, en una primera entrega, que pasó antes de que llegase el “Punto de Cero”. Es verano, estamos “casi” de vacaciones, por favor disfrute del viaje.

Al principio, era todo tan sencillo...

Durante el siglo pasado se empezó hablando simplemente de “comunicación”. Cuando ésta era comercial se le llamaba publicidad (en inglés advertising, del latín advertere: advertir, aconsejar, de ahí la famosa frase de “¡y ahora unos consejos comerciales!). Si  el contenido era político se trataba de lo mismo, pero se hablaba de propaganda. Un término peyorativo y que a pesar del tiempo no ha dejado de ser para muchos sospechoso.

Pero pronto se empezó a complicar…

La publicidad, superó mil barreras: se imprimió, se radió y más tarde se emitió por TV. Por suerte para todos siguió llamándose así.  El lío vino más tarde, cuando surgieron otros medios llamados “no convencionales”, influidos por las nuevas técnicas de marketing.  Había nacido el BTL  (Bellow the Line) que por oposición ponía a todo lo anterior, ya conocido, “sobre la línea” ATL (Above the Line).

Enemigos íntimos

 La delgada línea roja estaba situada en un punto tan indefinido que llevaba a las antiguas (ATL) y nuevas (BTL) divisiones de los grandes grupos de publicidad a soterradas guerras intestinas a la caza del mismo presupuesto de un mismo cliente. (Por esta parte de la exposición es mejor pasar rápidamente).

Por la pasta, hacia la Convergencia

Durante  años, los de ATL despreciaron a los de BTL. Hasta que un día la cuenta de resultados de los segundos comenzó  a superar a la de los primeros. En ese momento, los más lúcidos de los partidarios del ATL empezaron a hablar de Comunicación Integral, 360º, Holística, etc., con la sana intención de seguir siendo ellos los que dominaran la situación interna… y lo consiguieron. La calma volvía a aparecer en el horizonte.

…Y entonces llegaron los"Surffers On Line"

Ya lo dijo Carlos Marx: “el imperativo histórico no se detiene jamás”. Al poco  tiempo, de la nada (y nunca mejor dicho) surgió el “mundo On Line”, con sus jóvenes profetas de Sylicon Valley,  que dejaban al resto de la profesión aparentemente reunificado en el  “territorio Off Line”. El nuevo universo virtual crecía exponencialmente mientras que  las agencias, que aun no habían acabado digerir la integración, veían caer aceleradamente sus ventas.

.

Para acabar de complicárselo todo aun más a las “viejas vacas sagradas”, que habían dirigido el negocio durante décadas, los Clientes empezaron a tomarse más en serio el marcaje a sus márgenes, de modo que poco a poco se cerraba  el cerco a unos  beneficios racionalmente insustentables.

Los chicos de  On Line por su parte llegaban con la bandera de la eficiencia del Click Trough y del incuestionable Google Analytics, frente al indefinido GRP de toda la vida. La creatividad y el negocio se vestían decididamente de bits y dejaban atrás el traje sastre de doble página.

Una última batalla (por ahora)

Una vez más “los de siempre” volvieron a la carga, reivindicando por enésima vez la integración (esta vez On-Off), con el fin salvar los muebles, pero por desgracia, ya era tarde para entender el nuevo lenguaje.

 Esos tipos con perillas y pantalones piratas eran todo un jeroglífico para ellos. De hecho, cuando los “jefes” se decidían a salir de sus despachos y paseaban entre las mesas de trabajo de sus ciber-empleados (siempre atiborradas de gadgets frikis) nunca sabían si éstos estaban perdiendo miserablemente el tiempo navegando  en “youtube”, o testando el efecto viral de sus campañas en Asía.

Y ahora... ¿Qué?

Ahora toca hablar de la comunicación 2.0, 3.0, 4.0… Pero eso es materia para el próximo Post. Nuestro viaje seguirá hacia el mundo del futuro en ... “La Comunicación después del punto cero.”




Eduardo Irastorza (c)

¡Hundid el Bismark!

Las grandes corporaciones se  enfrentan a la mayor de las amenazas desde sus orígenes. Algo que no está fuera de ellas, sino dentro: la sombra de la duda respecto a la Dirección a seguir.


Durante más de cien años, al igual que los acorazados diseñados entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, las grandes empresas han surcado los océanos del mercado, amparados en la fuerza y cobertura de sus cañones, la velocidad proporcionada por sus enormes calderas y el blindaje sabiamente compartimentado de su casco.


Ninguno de aquellos gigantes del mar, salvo que se quedase a resguardo en algún lejano puerto sobrevivió a la contienda. El caso del hundimiento del acorazado Bismark, orgullo de la Kriegsmarine alemana, hizo reflexionar a muchos, propios y extraños, acerca de la necesidad de reinventar el concepto y las funciones de esta modalidad de "nave".


Una de guerra...

En Mayo de 1941 el Bismark se hizo a la mar con una misión imprecisa: "hacer el mayor daño posible a los barcos aliados en la vital línea de suministros que unía Estados Unidos con las Islas Británicas".  Era ya una cuestión de orgullo nacional que  el buque insignia saliese de su enclaustramiento en puerto.

Los también acorazados de la Royal Navy,  HMS Hood y  HMS Prince of Wales (lo mejor de lo mejor) salieron a su encuentro. Por hacer la historia corta diré que de una andanada el Bismark hizo saltar por los aires al primero de ellos y poco después puso en fuga con diversos daños al segundo.

Fue entonces cuando Winston Churchill  dijo en la maltrecha Cámara de los Comunes aquello de... ¡Hundid al Bismark!. Claro, preciso y conciso (Eso si que es una orden, y no: "Sal por ahí y destruye lo que puedas").

De inmediato, todo lo que flotaba en el Atlántico Norte con la Union Jack ondeando en la popa se puso "full speed" para cumplir el mandato. El acorazado alemán fue rápidamente detectado (no es fácil ocultar un barco de 251 metros de eslora y 36 de manga).

El acierto estratégico del Almirantazgo fue hacer un ejercicio de inteligente humildad y dejar la parte complicada de la operación a los anticuados biplanos Swordfish antes de que interviniese la agraviada Royal Navy.

El Bismark  contaba con un poderoso cinturón blindado de 32 cm., una cubierta acorazada de 12 cm., además de un sistema de compuertas que limitaban las hipotéticas inundaciones. Los intrépidos pilotos británicos lanzaron sus torpedos. El primero pudo ser esquivado, el segundo... también, pero el tercero destrozó el timón de dirección del barco. Desde ese momento la suerte del gigante estaba echada. Dando bandazos, haciendo zig-zag (primero para aquí, luego para allá), trató sin éxito de alcanzar las costas "amigas" de Francia.

Sin dirección y a velocidad reducida, el Bismark y todo su poderoso armamento, eran insuficientes para resistir los nuevos ataques (ahora sí, y a distancia prudencial, los acorazados ingleses se sumaron al tiro al blanco). El más poderoso barco de guerra alemán y la práctica totalidad de sus 2.500 hombres se fueron al fondo tras una heróica e inútil resistencia.



10 enseñanzas para la reflexión.


¿Por qué cuento esta historia?

Sinceramente. Porque creo que tiene mucho que enseñarnos en los tiempos que corremos. Sobre todo a las grandes compañías que hasta ahora han escrito la historia. Señalaré sólo diez conclusiones. Se pueden sacar más, incluso un juego de sobremesa para aficionados al Marketing y a la Estrategia:


1.- El Bismark se había preparado, y muy bien para luchar contra los que "él" consideraba sus rivales.

2.- El Bismark tenía a los mejores hombres, pero sin Dirección, sus horas estaban contadas.

3.- El Bismark  lo había blindado todo, menos su Dirección.

4.- El Bismark tenía docenas de cañones, pero apenas un par de hidroaviones para ver más allá.

5.- El Bismark no contaba con que los molestos y baratos biplanos le influyesen en su Dirección.

6.- El Bismark salió a hundir todo lo que flotase y eso dificulta definir cualquier plan B.

7.- El Bismark tenía una Marca asociada a un símbolo  nacional, hundirlo fue peor que hundir un barco.

8.- El Bismark estaba perfectamente diseñado para todo menos para lo imprevisto.

9.- El Bismark luchó hasta el último hombre. Una cosa es motivación y otra fanatismo.

10.- El Bismark es con todo el barco más reproducido en juguete...

... y hasta National Geographic ha hecho un magnífico documental en el que se le ve descansando en el fondo del Atlántico. Las grandes Marcas, y más si se convierten en leyendas, nunca dejan de generar ingresos.


Eduardo Irastorza (c)

El marketing y la tecnología, una emulsión muy creativa

En el sector de los que se dedican al marketing por Internet todos podrían distinguir, sin dudarlo más de dos segundos, entre aquellos que vienen del marketing y los que provienen de la informática. Esa diferencia entre unos y otros es la que casi siempre he podido observar en las reuniones en las que participan conjuntamente los departamentos de marketing y de informática de cualquier empresa. En este post daré una fórmula que os ayudará a que esas diferencias se traduzcan en sinergias creativas y no en acalorados desencuentros.

Voy a reproducir un diálogo ficticio que refleja muy bien una situación típica de estas a las que me refiero:

Miguel Marketing: - Tenemos un Plan para buscar agua en el desierto. Necesitamos un vehículo para poder encontrarla.

Tomás Técnico: - Entendido. Nos tenés que dar más datos, qué tipo de vehículo queréis, tamaño del depósito, la carga, número de plazas, etc.

Miguel: - Ya, ya, esos datos te los daremos mañana, pero queremos que sea descapotable y que esté pintado de amarillo.

Tomás: - Estooooo...si es descapotable no le podremos colocar nuestra super antena gigante GPS y os váis a perder.

Miguel: - Pues llevaremos mapa y brújula, pero esa horrible antena no la queremos ni de coña en el coche.

Tomás: - No teneís ni idea de esto; el GPS le da cien vueltas al mapita y a la brújula del abuelo.

Miguel: - El que no tiene ni idea es..., bueno, poned la antena, pero no la grande.

Al final el equipo de ventas que buscaba el agua desapareció en el desierto y no supieron de ellos hasta que un superviviente les contó lo sucedido: el GPS dejó de funcionar al romperse la mini-antena instalada en la capota retráctil. Se perdieron entre las dunas y desgraciadamente los mapas no les sirvieron para nada porque el único con suficiente experiencia para usarlos fue despedido días antes de partir en la expedición. Las hienas sólo dejaron los huesos, jamás habían probado manjares tan exóticos.

Los que habéis estado en reuniones de este perfil sabéis que éste tipo de diálogo es lo normal. A primera vista podríamos decir que el fracaso de la operación desierto se debe a la poca sintonía entre Miguel y Tomás. Pero en realidad, la operación desierto fracasó mucho antes. No fracasó por el asunto del GPS ni por el despido del viejo empleado. Los diferentes puntos de vista o incluso la poca sintonía no son malos; más bien al contrario, son una oportunidad si se saben gestionar. El problema es otro. Veamos.

El Plan tiene un Objetivo: "Buscar agua en el desierto", pero es Miguel Marketing quien le añade lo de "Necesitamos un vehículo". Miguel, como es de esperar, desarrolla el Plan definiendo los recursos necesarios.

Objetivo: Encontrar agua
Recurso: Necesitamos un vehículo

Tomás Técnico asume la construcción del vehículo como su objetivo particular y no cuestiona lo que él cree que forma parte de un Plan ya bendecido por las alturas. Si hubiera visto ese objetivo primordial de encontrar agua como SU objetivo, entonces habría podido cuestionar la necesidad de construir un vehículo y seguramente hubiera propuesto otras soluciones; vehículos no tripulados, sensores multiespectrales, etc. y finalmente los de ventas ahora estarían vivos.

Por otra parte, si Miguel se hubiera centrado más en el objetivo y menos en el recurso que necesitaba, habría dejado espacio para propuestas más creativas por parte de su compañero Tomás.

La planificación creativa debe hacerse desde la raíz, poniendo en cuestión las acciones y recursos ya programados en los que no hayan participado todas las partes involucradas en su desarrollo. Generalmente es la falta de información la culpable de que un proyecto fracase, no los diferentes puntos de vista, ni siquiera las discrepancias.

Es la falta de información y no la discrepancia la que que suele contaminar un proyecto.

Los puntos de vista discrepantes, esas diferentes formas de ver los problemas, cuando se mezclan correctamente, forman un caldo de cultivo fantástico en el terreno del marketing creativo. Son como el agua y el aceite. La fórmula para el éxito de esa emulsión no es complicada, la tienen los cocineros, que entienden muy bien de mezclas imposibles y de las que son capaces de obtener exquisitos sabores, aromas y texturas. Se nota que se acerca la hora de comer...

Sobre esta diferencia de culturas seguro que todos podéis contar alguna anécdota curiosa. Pasa y escribe...serás además de los primeros en dejar comentarios en este blog :)

Jaime Núñez
http://twitter.com/jaimenm

Comunicación Interna: 9 de cada 10 especialistas están de acuerdo...

¿Les suena esa frase? Todos la hemos oído miles de veces en los anuncios de pasta dentífrica. Sin embargo, está conclusión se podría aplicar a las declaraciones de una proporción similar de altos directivos y por supuesto a los responsables de recursos humanos cuando afirman que “el activo más importante de sus empresas son las personas, y que su mayor reto es mantenerlas motivadas de modo que den lo mejor de sí mismas en el día a día.”

Es políticamente correcto y en la mayoría de las ocasiones cierto. Resulta difícil disentir, tanto si eres empleador o empleado. Pero hasta aquí, y sólo hasta aquí, llega el consenso. Las diferencias, los matices, los desencuentros, la confrontación y la hostilidad soterrada empiezan cuando en la reflexión aparece la inevitable y famosa frase de Kennedy incluida en el discurso su toma de posesión: “No te preguntes que puede hacer América por ti, sino que puedes hacer tú por América.”… En ese momento, tanto “América” como los “americanos” empiezan a interpretar las cosas de distinto modo.

Argentinos… a las “cosas”

Esta es otra famosa frase que puede ayudarnos a dar con la solución, con el espacio de entendimiento que se traduzca en resultados. La “invitación” la hizo José Ortega y Gasset en Buenos Aires, y puede interpretarse como: basta de sofismas y debates que no llevan a ninguna parte y concentrémonos en acciones concretas, con objetivos precisos y recursos dimensionados. Es decir, tracemos un Plan de Acción y cumplámoslo.

Just do it.

Ese plan tiene un nombre: Plan de Comunicación Interna, y entre sus objetivos están siempre mejorar el clima laboral, motivar al personal, alinear conductas y reforzar el orgullo de pertenencia. Una vez más todo parece muy sensato, toda la organización está de acuerdo en que así debe ser, pero también una vez más el proceso puede encallar en la discusión y en que cada parte tire de su lado de la manta. En cualquier caso, el Plan aparece habitualmente mencionado en la Memoria de Empresa como una declaración de intenciones.

Quién pone el cascabel…

El Plan tiene habitualmente muchos parientes y ningún padre dentro de la casa, lo cual hace de él un huérfano. El área de recursos humanos piensa con razón que es su competencia, también el de Identidad Corporativa, y el de Cultura de Empresa, y el de Marca y el de Estrategia, y el Comercial… prácticamente todas consideran el plan… menos una: la Financiera, que al igual que la tradicional política exterior británica encuentra "poco sentido a dedicar recursos a un proyecto común" de dudosa utilidad, ya que sus resultados son difíciles de apreciar en los libros de cuentas, Sobre todo a corto plazo.

Sin embargo, a pesar de todo y llegado el momento, alguien consigue que la idea de poner en marcha “el Plan” se meta en la conversación interna. Ese “alguien” puede ser cualquiera: el padre fundador hecho a sí mismo, el joven heredero con máster, que quiere aplicar lo aprendido, el intrépido director de marketing, el agobiado director de ventas, el excéntrico director de I +D, el impecable director de recursos humanos, o incluso, un proactivo empleado que dejó caer la idea en el buzón de sugerencias de la entrada (cualquiera, menos el director financiero).

No obstante, la idea poco a poco va calando. Surge en la cafetería, en el evento de de empleados o en la cena de navidad… El caso es que al final “ALGUIEN” (con mayúsculas) designa a “alguien” para que aquello empiece a tomar forma. La razón final que pone en marcha el proceso puede ser de lo más aleatorio: una conversación con otros “patrones” en una partida de golf. Un cocktail en la Asociación de Empresarios, un artículo en la prensa, una entrega de premios, o un cuñado que ya tiene el suyo.

En realidad el motivo no importa si el fin es bueno, y en eso sí hay consenso. Así que el “designado” empieza a moverse para buscar aliados. Sabe que tendrá que negociar intereses, ganar voluntades, mover agendas y sobre todo… obtener recursos materiales, ¡vamos, “Cash”!, ya que “el Plan” no se puede asignar a un Departamento en exclusiva. Todos tendrán que poner un poco para que todos salgan ganando.

¿Misión Imposible?

No es fácil, pero no imposible, sobre todo si se cuenta con varías cosas:

- El apoyo incondicional del “Gran Jefe” que diga “marchemos todos juntos, y yo el primero, por la senda del Plan…”

- Un equipo externo de expertos que reúna conocimientos técnicos y experiencia emocional para identificar las agendas ocultas de todos los actores.

- Las metas deben ser ambiciosas pero creíbles, algo que pasa por fijarse hitos, pequeñas conquistas que refuercen voluntades.

- El presupuesto es algo que se amortiza a medio y largo plazo. Lo más duro es ir construyendo el motor, luego sólo habrá que ir ajustando los tornillos.

- Escuchar es infinitamente más importante que hablar. Nos dirigimos en todo momento a un “cliente interno”, aunque no tenga conciencia de serlo.

- Hacer sentir a cada persona de la organización el Plan como suyo, parte de su responsabilidad y propiedad.

- El "Gran Jefe” lanza el mensaje de lo importante que es para “nuestro” futuro.

- El Jefe Directo, el muy, muy directo, es quien explica en qué consiste.

Además, ese Plan…

- Se puede y se debe comunicar a todos los que forman parte de la empresa.

- Servirá para informar a todos acerca de los grandes logros comunes.

- Será útil para amparar todas las acciones de formación interna.

- Canalizará todas las iniciativas de evaluación y definición de objetivos.

- Reconocerá a los mejores equipos y a los mejores profesionales.

- Sumará un fondo de experiencia que se calificará cómo Best Practices.

- Incluirá poderosas herramientas de motivación: cuantitativas y cualitativas.

- Escenificará ante todos, dentro y fuera, los éxitos conseguidos en el mismo…

Razón de peso

La lista sigue y sigue, basta por ahora. No se trata de escribir un libro sino de dejar una IDEA grabada en la mente: un buen Plan es la más poderosa, eficaz y económica herramienta de Captación y fidelización. Es más que un noble deseo o una bonita historia, es una inversión altamente rentable, porque encontrarse entre los “Best Place to Work” contribuye a que las acciones de la Compañía suban.

Un consejo final, si consigue hacerlo bien, no escatime en autobombo: “Hay algo más importante que alcanzar el éxito, y es darlo a conocer.”

Eduardo Irastorza (c)

Los últimos serán los primeros

Cada vez son más las grandes compañías que con apenas unas decenas de profesionales en plantilla saben hacerse con significativas cuotas de mercado en sus sectores. Sus rátios de retorno de inversión por empleado alcanzan cifras extraordinarias, y constituyen la principal razón por la que los responsables de recursos humanos o de los departamentos financieros de las grandes multinacionales tengan problemas para conciliar el sueño en sus cortas noches. ¿Es un milagro de gestión? ¿Un nuevo kaizen? ¿Un renovado Sigma 2.0? ¿Nos enfrentamos a una nueva raza de directivos super-formados y super-eficientes?... No creo que ninguna de estas conjeturas sea tan determinante como el simple hecho de que “el Sistema” ha cambiado uno de sus paradigmas más asentados, una vez más: Ahora, "es el último que llega quien, curiosamente, reúne más ventajas para ocupar el puesto de cabeza". Para explicarlo mejor volvamos primero la vista hacia atrás, bastante atrás.

Desde Rusia... y con razón

A finales del siglo XIX el Imperio Ruso decidió dar un titánico salto al “presente” creando una moderna y poderosa industria extendiendo para ella la mejor red de ferrocarriles. Algo imprescindible en un país cuya extensión es similar a la parte visible de la Luna.

En principio, los rusos ya iban con bastante retraso en ambas cosas. Británicos, franceses, alemanes y norteamericanos llevaban tiempo "peleando" esa partida. Sin embargo, en un plazo de tiempo bastante corto y con un par de guerras mundiales de por medio, Rusia se convirtió en una superpotencia industrial y sus ferrocarriles llegaron a todos los rincones de la inmensa nación.

Su secreto: la curva de aprendizaje era acelerada, no se dependía de viejos intereses, ya que donde nada existía, todo se podía hacer. Los errores ya los habían pagado antes otros, y no era tampoco preciso amortizar nada, así que era bastante fácil lanzarse directamente a la carrera contando con lo mejor.


Mal de muchos…

Algo muy parecido ocurre ahora en cualquier sector. Los grandes actores tradicionales han cargado con un elevado coste de investigación que están obligados a amortizar antes de sacar un “upgrade” de cualquier cosa. La defensa de las patentes cada vez es menos sólida y permanente. Otro buen ejemplo, y mucho más reciente, lo tenemos en las espectaculares superproducciones de cine: "lo que no hayas facturado en las dos primeras semanas ya es residual"- afirman sus expertos.


El factor humano, siempre el factor humano.

Hablemos del "Emergente", del que llega de nuevas al sector, a cualquier sector. Lo tiene perfectamente claro: copia a toda velocidad (lo correcto sería llamarlo “hacer benchmarking”) produce a un coste irrisorio, y no genera ninguna estructura que vaya más allá (y esto a veces tampoco es imprescindible) del diseño y gestión de la marca.

El recién llegado no piensa en planes ni programas, sino en "dar el golpe y salir corriendo" a otro sector en donde todavía haya tan fuertes intereses comprometidos que impidan a sus líderes cambiar de dirección. Identifican lo que podemos llamar "grandes bolas de nieve" que corren cuesta abajo: saben que pueden ir más rápido, frenarse, chocar contra un árbol, pero muy difícilmente cambiar de sentido.


El listo de la clase es siempre el que sienta al lado del más inteligente.

No podemos olvidar en todo este proceso asociado al cambio de paradigma a otros importantes actores. Los apostadores por cuenta ajena: Los "Gestores de Grandes Fondos de Inversión". Son los mejores aliados del" parvenu". Este colectivo de sabuesos mercantiles, buscan, día y noche, a los más intrépidos emprendedores ( personajes de remotos países con apellidos impronunciables y que pronto serán para todos muy familiares) y les siguen la pista para invertir en lo que sea que estén pensando. Los gestores, por definición, necesitan impresionar a los inversores con nuevas y desconocidas oportunidades. En ese sentido, el "emergente" tiene todas las de ganar para ser el elegido. (Además, sinceramente, salen mucho más baratos).


…Y el viejo profesor pensando en su jubilación.

Mientras tanto, en los enmoquetados, insonorizados y elevadísimos despachos de los líderes de siempre, sólo se consideran dos opciones de futuro:

1ª Despreciar a los emergentes, y seguir como hasta ahora, (Insight: “Esto no se desmorona antes de que cobre mi plan de pensiones”).

2ª Adquirir sus " ya molestos" negocios. (Insight: ”Para cuando empecemos a tener que entenderlos yo ya no estaré aquí”).

La primera opción no es sostenible. Los tiempos son mucho más acelerados y los accionistas son como los seguidores del Real Madrid: “año sin título, todos a la calle”. La segunda no es mucho más viable: “los blindajes ya no son lo que eran”. Así que el que llega con ese nombre tan raro y sus excéntricas ideas toma las riendas desde el primer día.

Goodbye, Mr. Chips!

Epílogo. El pasado ya no es lo que era.

Hasta hace poco, tener siglos de tradición, generaciones de empleados, mostrar portentosos descubrimientos en el museo público de la empresa, o cotizar desde antes de que nacieran los señores Dow y Jones era una ventaja ponderada por mercados y analístas. Hoy significan muy poco. Bueno si, muchas veces se perciben como un pesado lastre que se traduce en costes fijos.

¿Quiere eso decir que mejor olvidarse de todo y empezar de nuevo? No, definitivamente no. Lo único que hay que hacer es ser lo bastante sincero con uno mismo como para reconocer que esos valores que en su día hicieron rico “al abuelo” (El que está en la foto al a entrada del museo), son los mismos que “nos descubren” sin rubor y de los que se sirven eficazmente los Patel, Lee, Vascoçelos y Daniloff de turno.

El error, creo, ha sido olvidar que lo importante no es lo que has acumulando sino las razones que te movieron a conseguirlo. Esta es una reivindicación en toda regla de la preponderancia del fondo sobre la forma, es decir de la Identidad como punto de partida de cualquier buen negocio.



Eduardo Irastorza (c)