Comunicación Interna: 9 de cada 10 especialistas están de acuerdo...

¿Les suena esa frase? Todos la hemos oído miles de veces en los anuncios de pasta dentífrica. Sin embargo, está conclusión se podría aplicar a las declaraciones de una proporción similar de altos directivos y por supuesto a los responsables de recursos humanos cuando afirman que “el activo más importante de sus empresas son las personas, y que su mayor reto es mantenerlas motivadas de modo que den lo mejor de sí mismas en el día a día.”

Es políticamente correcto y en la mayoría de las ocasiones cierto. Resulta difícil disentir, tanto si eres empleador o empleado. Pero hasta aquí, y sólo hasta aquí, llega el consenso. Las diferencias, los matices, los desencuentros, la confrontación y la hostilidad soterrada empiezan cuando en la reflexión aparece la inevitable y famosa frase de Kennedy incluida en el discurso su toma de posesión: “No te preguntes que puede hacer América por ti, sino que puedes hacer tú por América.”… En ese momento, tanto “América” como los “americanos” empiezan a interpretar las cosas de distinto modo.

Argentinos… a las “cosas”

Esta es otra famosa frase que puede ayudarnos a dar con la solución, con el espacio de entendimiento que se traduzca en resultados. La “invitación” la hizo José Ortega y Gasset en Buenos Aires, y puede interpretarse como: basta de sofismas y debates que no llevan a ninguna parte y concentrémonos en acciones concretas, con objetivos precisos y recursos dimensionados. Es decir, tracemos un Plan de Acción y cumplámoslo.

Just do it.

Ese plan tiene un nombre: Plan de Comunicación Interna, y entre sus objetivos están siempre mejorar el clima laboral, motivar al personal, alinear conductas y reforzar el orgullo de pertenencia. Una vez más todo parece muy sensato, toda la organización está de acuerdo en que así debe ser, pero también una vez más el proceso puede encallar en la discusión y en que cada parte tire de su lado de la manta. En cualquier caso, el Plan aparece habitualmente mencionado en la Memoria de Empresa como una declaración de intenciones.

Quién pone el cascabel…

El Plan tiene habitualmente muchos parientes y ningún padre dentro de la casa, lo cual hace de él un huérfano. El área de recursos humanos piensa con razón que es su competencia, también el de Identidad Corporativa, y el de Cultura de Empresa, y el de Marca y el de Estrategia, y el Comercial… prácticamente todas consideran el plan… menos una: la Financiera, que al igual que la tradicional política exterior británica encuentra "poco sentido a dedicar recursos a un proyecto común" de dudosa utilidad, ya que sus resultados son difíciles de apreciar en los libros de cuentas, Sobre todo a corto plazo.

Sin embargo, a pesar de todo y llegado el momento, alguien consigue que la idea de poner en marcha “el Plan” se meta en la conversación interna. Ese “alguien” puede ser cualquiera: el padre fundador hecho a sí mismo, el joven heredero con máster, que quiere aplicar lo aprendido, el intrépido director de marketing, el agobiado director de ventas, el excéntrico director de I +D, el impecable director de recursos humanos, o incluso, un proactivo empleado que dejó caer la idea en el buzón de sugerencias de la entrada (cualquiera, menos el director financiero).

No obstante, la idea poco a poco va calando. Surge en la cafetería, en el evento de de empleados o en la cena de navidad… El caso es que al final “ALGUIEN” (con mayúsculas) designa a “alguien” para que aquello empiece a tomar forma. La razón final que pone en marcha el proceso puede ser de lo más aleatorio: una conversación con otros “patrones” en una partida de golf. Un cocktail en la Asociación de Empresarios, un artículo en la prensa, una entrega de premios, o un cuñado que ya tiene el suyo.

En realidad el motivo no importa si el fin es bueno, y en eso sí hay consenso. Así que el “designado” empieza a moverse para buscar aliados. Sabe que tendrá que negociar intereses, ganar voluntades, mover agendas y sobre todo… obtener recursos materiales, ¡vamos, “Cash”!, ya que “el Plan” no se puede asignar a un Departamento en exclusiva. Todos tendrán que poner un poco para que todos salgan ganando.

¿Misión Imposible?

No es fácil, pero no imposible, sobre todo si se cuenta con varías cosas:

- El apoyo incondicional del “Gran Jefe” que diga “marchemos todos juntos, y yo el primero, por la senda del Plan…”

- Un equipo externo de expertos que reúna conocimientos técnicos y experiencia emocional para identificar las agendas ocultas de todos los actores.

- Las metas deben ser ambiciosas pero creíbles, algo que pasa por fijarse hitos, pequeñas conquistas que refuercen voluntades.

- El presupuesto es algo que se amortiza a medio y largo plazo. Lo más duro es ir construyendo el motor, luego sólo habrá que ir ajustando los tornillos.

- Escuchar es infinitamente más importante que hablar. Nos dirigimos en todo momento a un “cliente interno”, aunque no tenga conciencia de serlo.

- Hacer sentir a cada persona de la organización el Plan como suyo, parte de su responsabilidad y propiedad.

- El "Gran Jefe” lanza el mensaje de lo importante que es para “nuestro” futuro.

- El Jefe Directo, el muy, muy directo, es quien explica en qué consiste.

Además, ese Plan…

- Se puede y se debe comunicar a todos los que forman parte de la empresa.

- Servirá para informar a todos acerca de los grandes logros comunes.

- Será útil para amparar todas las acciones de formación interna.

- Canalizará todas las iniciativas de evaluación y definición de objetivos.

- Reconocerá a los mejores equipos y a los mejores profesionales.

- Sumará un fondo de experiencia que se calificará cómo Best Practices.

- Incluirá poderosas herramientas de motivación: cuantitativas y cualitativas.

- Escenificará ante todos, dentro y fuera, los éxitos conseguidos en el mismo…

Razón de peso

La lista sigue y sigue, basta por ahora. No se trata de escribir un libro sino de dejar una IDEA grabada en la mente: un buen Plan es la más poderosa, eficaz y económica herramienta de Captación y fidelización. Es más que un noble deseo o una bonita historia, es una inversión altamente rentable, porque encontrarse entre los “Best Place to Work” contribuye a que las acciones de la Compañía suban.

Un consejo final, si consigue hacerlo bien, no escatime en autobombo: “Hay algo más importante que alcanzar el éxito, y es darlo a conocer.”

Eduardo Irastorza (c)

Los últimos serán los primeros

Cada vez son más las grandes compañías que con apenas unas decenas de profesionales en plantilla saben hacerse con significativas cuotas de mercado en sus sectores. Sus rátios de retorno de inversión por empleado alcanzan cifras extraordinarias, y constituyen la principal razón por la que los responsables de recursos humanos o de los departamentos financieros de las grandes multinacionales tengan problemas para conciliar el sueño en sus cortas noches. ¿Es un milagro de gestión? ¿Un nuevo kaizen? ¿Un renovado Sigma 2.0? ¿Nos enfrentamos a una nueva raza de directivos super-formados y super-eficientes?... No creo que ninguna de estas conjeturas sea tan determinante como el simple hecho de que “el Sistema” ha cambiado uno de sus paradigmas más asentados, una vez más: Ahora, "es el último que llega quien, curiosamente, reúne más ventajas para ocupar el puesto de cabeza". Para explicarlo mejor volvamos primero la vista hacia atrás, bastante atrás.

Desde Rusia... y con razón

A finales del siglo XIX el Imperio Ruso decidió dar un titánico salto al “presente” creando una moderna y poderosa industria extendiendo para ella la mejor red de ferrocarriles. Algo imprescindible en un país cuya extensión es similar a la parte visible de la Luna.

En principio, los rusos ya iban con bastante retraso en ambas cosas. Británicos, franceses, alemanes y norteamericanos llevaban tiempo "peleando" esa partida. Sin embargo, en un plazo de tiempo bastante corto y con un par de guerras mundiales de por medio, Rusia se convirtió en una superpotencia industrial y sus ferrocarriles llegaron a todos los rincones de la inmensa nación.

Su secreto: la curva de aprendizaje era acelerada, no se dependía de viejos intereses, ya que donde nada existía, todo se podía hacer. Los errores ya los habían pagado antes otros, y no era tampoco preciso amortizar nada, así que era bastante fácil lanzarse directamente a la carrera contando con lo mejor.


Mal de muchos…

Algo muy parecido ocurre ahora en cualquier sector. Los grandes actores tradicionales han cargado con un elevado coste de investigación que están obligados a amortizar antes de sacar un “upgrade” de cualquier cosa. La defensa de las patentes cada vez es menos sólida y permanente. Otro buen ejemplo, y mucho más reciente, lo tenemos en las espectaculares superproducciones de cine: "lo que no hayas facturado en las dos primeras semanas ya es residual"- afirman sus expertos.


El factor humano, siempre el factor humano.

Hablemos del "Emergente", del que llega de nuevas al sector, a cualquier sector. Lo tiene perfectamente claro: copia a toda velocidad (lo correcto sería llamarlo “hacer benchmarking”) produce a un coste irrisorio, y no genera ninguna estructura que vaya más allá (y esto a veces tampoco es imprescindible) del diseño y gestión de la marca.

El recién llegado no piensa en planes ni programas, sino en "dar el golpe y salir corriendo" a otro sector en donde todavía haya tan fuertes intereses comprometidos que impidan a sus líderes cambiar de dirección. Identifican lo que podemos llamar "grandes bolas de nieve" que corren cuesta abajo: saben que pueden ir más rápido, frenarse, chocar contra un árbol, pero muy difícilmente cambiar de sentido.


El listo de la clase es siempre el que sienta al lado del más inteligente.

No podemos olvidar en todo este proceso asociado al cambio de paradigma a otros importantes actores. Los apostadores por cuenta ajena: Los "Gestores de Grandes Fondos de Inversión". Son los mejores aliados del" parvenu". Este colectivo de sabuesos mercantiles, buscan, día y noche, a los más intrépidos emprendedores ( personajes de remotos países con apellidos impronunciables y que pronto serán para todos muy familiares) y les siguen la pista para invertir en lo que sea que estén pensando. Los gestores, por definición, necesitan impresionar a los inversores con nuevas y desconocidas oportunidades. En ese sentido, el "emergente" tiene todas las de ganar para ser el elegido. (Además, sinceramente, salen mucho más baratos).


…Y el viejo profesor pensando en su jubilación.

Mientras tanto, en los enmoquetados, insonorizados y elevadísimos despachos de los líderes de siempre, sólo se consideran dos opciones de futuro:

1ª Despreciar a los emergentes, y seguir como hasta ahora, (Insight: “Esto no se desmorona antes de que cobre mi plan de pensiones”).

2ª Adquirir sus " ya molestos" negocios. (Insight: ”Para cuando empecemos a tener que entenderlos yo ya no estaré aquí”).

La primera opción no es sostenible. Los tiempos son mucho más acelerados y los accionistas son como los seguidores del Real Madrid: “año sin título, todos a la calle”. La segunda no es mucho más viable: “los blindajes ya no son lo que eran”. Así que el que llega con ese nombre tan raro y sus excéntricas ideas toma las riendas desde el primer día.

Goodbye, Mr. Chips!

Epílogo. El pasado ya no es lo que era.

Hasta hace poco, tener siglos de tradición, generaciones de empleados, mostrar portentosos descubrimientos en el museo público de la empresa, o cotizar desde antes de que nacieran los señores Dow y Jones era una ventaja ponderada por mercados y analístas. Hoy significan muy poco. Bueno si, muchas veces se perciben como un pesado lastre que se traduce en costes fijos.

¿Quiere eso decir que mejor olvidarse de todo y empezar de nuevo? No, definitivamente no. Lo único que hay que hacer es ser lo bastante sincero con uno mismo como para reconocer que esos valores que en su día hicieron rico “al abuelo” (El que está en la foto al a entrada del museo), son los mismos que “nos descubren” sin rubor y de los que se sirven eficazmente los Patel, Lee, Vascoçelos y Daniloff de turno.

El error, creo, ha sido olvidar que lo importante no es lo que has acumulando sino las razones que te movieron a conseguirlo. Esta es una reivindicación en toda regla de la preponderancia del fondo sobre la forma, es decir de la Identidad como punto de partida de cualquier buen negocio.



Eduardo Irastorza (c)